X理论与Y理论
对于创新型组织，要发挥群体主动性和智慧，管理模式上，也就区别于传统的工厂型组织。
前面比尔盖茨的管理理念，就是典型的知识型创新型组织的思路。
用管理学上的话来说，这种管理理念，是基于Y理论的。而要理解Y理论，就要同时理解X理论。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。
X理论：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，我觉得以人性的复杂，这两种观念都是有事实根据的。但是，基于X理论的管理，往往你只能得到「人力」；而基于Y理论的领导，才能赢得「人心」和发挥「头脑」。而后者，是创新型组织必需的，别无选择。
大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境，把职责分的很细，你在流水线上只管做好自己的事情，而新任务的到来是强制性的，如果你不处理就会开始堆积。多做多得，出了问题罚款。不需要你有什么创造性，你只需要做好规定的事情。
这种管理方式，也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务，不需要你思考，只要执行（X管理的老板喜欢给员工灌输「没有任何借口」之类的理念）、公司规章了写了一大堆「做错了什么事情要受到什么惩罚」的条文，但是关于「如何激发员工的内在动力」是不受关注的话题。
我毕业后工作在一家软件公司，典型的X管理机制。因为员工迟到比较多，公司HR出了一个规定：以后如果早上员工打卡迟到30分钟，那就等于上午没来上班，扣掉整个上午的工资。
这样是不是员工就积极上班了呢。
恰恰相反，以前我们迟到了一点，还会赶着来。现在反正去了也没有工资，那就干脆不去了吧，大不了扣半天钱，反正公司的工资也就那个水平，饿不死也活不好。
执行了一段时间，部门经理们开始抗议，说以前员工迟到但不误事，现在好了上午有些急事但找不到员工，反而耽误工作。
这个世界上大多数管理者，头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是，员工有问题，来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来，结果适得其反。
上次有做HR的学员问我一个问题，「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，用「惩罚」解决问题。你这样做，你觉得员工心里爽吗？
那么到底怎么做更好呢？
我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
前者是公事公办通知和准备惩罚，后者是关心个人提供帮助支持。
X理论与Y理论对比表
如下是两种管理思维的对比表。
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 控制型关系 | 成就型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 |
| 认为人是低价值低能力的 | 认为人是高价值高能力的 |
| 对人的负面认知 | 对人的正面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等） |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 |
| 负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓） | 正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感） |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如赢得尊重、自我实现） |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
| 人为体系服务 | 体系为人服务 |
负面心态 vs 正面心态
理解X理论和Y理论，最核心的一点，在于它们分别是负面心态和正面心态的反映。
X理论，本质上是人的负面心态的投射。认为人是懒惰的、缺乏能力的，这是对人的负面认知。
因为这种负面认知，在激励方式上，也就是以负面激励主导。
所谓负面激励，就是通过激发人的负面情绪来调动人。
这就像以前很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
而负面认知和负面激励，通常就导致负面结果。
例如因为觉得人都要偷懒、缺乏能力，所以各种管教，限权限责限能，这样员工缺乏机会承担责任、锻炼能力，那就更加容易推卸责任，也难以成事。
所以如果领导者觉得员工是偷懒的不行的，最后公司里面往往是一群偷懒的不行的员工。哪怕行的，到公司都变的不行了。哪怕勤快的，到公司都变得偷懒了。
这就形成了负面循环。
反过来，Y理论，是基于正面心态的。认为人是有能力和潜力、主动积极愿意成事也能成事的。
基于这个正面认知，那就要赋权赋责赋能给员工，提供支援，帮助员工成事。
而因为领导、企业的正面心态和支持，员工也就有更高的主动性，更好的发挥，以及能力的发展。
于是理想情况下， 就形成了正面循环。
例如比尔盖茨，相信员工是能成事的，打造了一整套赋能体系，来服务员工，这样员工在这种环境中，也就更主动和更容易产生成果。
案例：正面认知与正面激励
2004年我刚进入微软公司。
前两周，我经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。
在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。
当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给老板申请一个特定领域的ownership。
然后老板给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的责任感，正面认同和激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在”引导规则”，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管老板希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
在沟通中，有正面沟通和负面沟通。
例如，以前很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面沟通，强调负面因素（禁止)；如果看KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面沟通，其实顾客看到了，还是知道这不该进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在2000年左右，微软在中国打盗版，口号是「反盗版」，搞得舆论沸腾。后来微软的口号是「正版化」。
这些看上去是语言上的东西，但背后往往是思维层面上的。习惯于负面语言的人，通常思维也是负面化的。
负面激励造就消极、负面的人，正面激励造就积极、正面的人。反过来，消极负面的人本能就习惯于负面激励，积极正面的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
所以我们招了你呀
就在那段时间，刚进入微软不久，遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
意思就是，我觉得自己不够专业，缺乏信心，有点怕。
然后经理的回答很妙：「所以我们招了你呀」（高度的正面认同）。
当时我的感觉就是有点飘哈哈哈，老板你这么看重我啊。不对，可是我还是搞不定啊。
经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用（赋能服务）。
这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。
案例：负面认知与负面激励
我在微软工作了一年左右，经理升职了，部门换了一位新经理。
那时候微软在互联网大潮下，状态低迷。周围出色的人开始离开，玩政治的拿到了更大的权力，然后组织氛围持续恶化。
本身，有一位非常好的新经理人选，无论是部门同事还是经理，都觉得挺好。然而，因为政治斗争的关系，最终上任的，出乎所有人的意料，却是另外一位。
新经理上任之后，有一天把我叫到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球启动的一个新的项目，应该是部门未来发展的方向。最早，前任经理在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
那时候，这件事情的重要性，我想部门里可能只有我和经理看到了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是重点。
然后，新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」（负面认知，觉得我做的事情没啥价值，谁都能做）
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」（负面认知，觉得你做的不重要，而且表现的态度是你这个人也不重要，连敷衍都不愿意敷衍）
我那个火大啊。你啥都没调研过，就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来，就把我做的事情全否定了（还不知道我做了什么），并且把这个机会直接无理由抢走。
我就直接跟新老板说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
老板说：「那你投诉好了」。
我就到他的老板那里，直接投诉了。
老板的老板，那次跟我讲了一段话，挺有意思。一方面安抚我，一方面也跟我说，「你有很多烦恼，我也有很多。一方面我要支持你们，帮助你们解决问题，一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解，就是服务部门新上台大老板之后，明显风气变得内部斗争化，而非向外做好工作。
我的新老板，也算是新的大老板强行安插进来的。还是为了破坏下面人的团结，搞平衡。
那段时间，很多人都挺煎熬。
你做的不好，所以要换掉你
项目后来我交接给了SSS。
SSS也是努力做事情，把项目做的不错，绩效看上去挺好，也得到了总部的表彰。
然后，我的老板，又把SSS叫到他的办公室，对他说：「这个项目，你做的不好。所以接下来，你不用负责这个项目了，我亲自来负责。」
SSS发飙了，说，「我怎么做的不好了，这个总部刚还表彰过？」
这次老板有长进，没有说「我觉得是那样」，而是挑了几个小毛病。
但这些毛病实在是太牵强了，要挑刺谁都能挑啊，SSS不服，怼住就是不肯交接项目。
而且SSS觉得「好啊，你不是说我项目做的不好吗，我偏要把绩效做的更高，看你怎么有借口抢项目」。
他就各种办法去做高绩效，包括死缠烂打，让我们帮忙做各种事情。于是结果是数字就更好看了。
这样老板那个「你做的不好，所以我要亲自负责」借口，更不好使了。
这就看上去挺搞笑，经理跟下属争项目，还没争下来。
从我们的看法，明显老板是看到这个项目日益火热，想要亲自负责，这样好争功。吃相很难看。
而且，老板的手段吧，很低级，一定要说做的不好（又是脱离事实），强行找借口。
没想到员工也不好惹，搞成这个僵持局面。
后来我跟同事复盘这个事情，同事说：
「你说老板吧，吃相太难看。稍微牛逼一点的老板，哪里用得着跟下属争功。本来团队的功劳，也就是老板的。反而聪明的老板都会把功劳给下属，让下属在公司里面有声誉。
再说了，实在想要抢功，也别说别人做的不好。就说这个项目你做的非常好，接下来因为非常重要，我决定把它提升为部门的一个核心任务，亲自接手，也为项目争取更多的资源。我们讨论一下，怎么一起来把这事情做的更好。
老板这样一说，属下得到了认可，交接也没话讲，名正言顺。
反而老板偏偏去批评SSS，又没有事实基础。那人家反过来咬一口，也就自然了。」
两任经理的差异
然后我们讨论了新任老板，和前任的差异。
新老板吧，是负面激励导向的。他想让我们做一件事情，总是先挑员工的毛病，然后想要大家干活。
老板的心态就是，你们这帮人，默认就是偷懒的、耍滑的，我要多管着你们，你们才能出力。
而我们团队的水平，已经是非常高的。老板的专业水平，反而是比我们低。而且，他的管理水平，貌似也比我们低。
老板挑的毛病，非常牵强，大家自然不服气。干活干的多，反而容易被挑剔的多。这样一来，越来越倾向于干好自己的一亩三分地，别的能不管就不管。
这跟以前额外努力，做出高质量服务，形成了鲜明对比。
然后老板因为大家越来越消极，就拼命的想要让我们做事情，就继续挑毛病，给压力，但结果反而是适得其反。毕竟团队整体水平高，哪怕是偷懒，基本的绩效数字还是过的去的，老板很多时候也没啥好办法，只能靠强压，但这个效果也有限。
而第一任老板吧，他是正面激励导向的。他默认员工是有能力的、想要做好事情的，所以更多的是在鼓励支持员工，例如各种夸奖员工肯定大家的工作，想办法让团队成员开心。
其实从干活的角度，我们在第一任老板手下，干活要卖力很多。在第二任老板手下，其实干活质量有打折，数量有减少，然而大家非常的不爽。
限权限责限能 vs 赋权赋责赋能
在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。
所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。
在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任；同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。
X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。
而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。
例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。
那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。
员工服务于体制，缺乏自主权，是X管理制度的典型特征。
而Y理论，则认为员工能行的，是要员工承担更大的责任，相对应的，也有更大的权力。为了有效承担责任行使权力，那也需要让员工有更高的能力。
比如一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理，他们没那个权力。
然而海底捞，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。
让员工有权力做让客户满意的事情，那么员工才能对客户满意有责任。
餐饮业的Y理论实践：海底捞
前几年，海底捞以其独特的服务，成为了热门话题。
知乎上曾经有个讨论，为什么海底捞难以复制。
感觉海底捞最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。
也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去提升客户的满意度。
用创新的角度说，海底捞在持续的进行服务创新。
有知乎用户说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在 广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超 出北京的饭店而已。」
这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。
单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。
就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。
如果有老板看到觉得「这个头绳不错」，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越客户期望的精神和体制。
海底捞这种公司，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。
在普通公司里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在坐办公室的人手里。
从管理理论上说，是X理论驱动的。
而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是一线人员说话能算话，例如给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。尽管这件事情，并没有在公司的规定动作里面。
如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛。」
为了实现决策的一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求飞机过来轰炸支援。
大多数老板和经理，理念都是管理，能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务，这一点又必不可少。
而海底捞，在餐饮行业，是少数以Y理论来驱动的组织，这是他们服务水平的管理基础。
而且这种后方服务前线的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题：员工的士气。
一位客服的牛人，跟我说了一句话：客户满意度的上限，是员工满意度。
换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。
这一点可以解释，为什么大多数公司，服务都乏善可陈。
不少公司都有种奇怪的想法：又想马儿跑，又想马儿不吃草。总觉得「告诉他们要提供良好服务」，就能做到了。服务人员常常夹在管理层和客户的中间，两头受气。
这种情况下，服务人员做好规定动作都已经算是不错了。想着法子偷懒，多一事不如少一事也是正常的现象。
当让客户开心的时候，你的老板（公司）在为你提供支援做服务，这种感觉很重要…这是切切实实的有权利有地位，而不是贴在墙上的员工至上。服务人员也容易认可客户至上的理念，因为公司就是这样对待他们的。
制造业的Y理论实践：丰田
在上个世纪，丰田汽车大举进军美国市场。开始美国人认为，日本人就是搞低价倾销。
后来美国人调研丰田，意识到一件事情，就是丰田的成功，很大程度在于生产力的先进。丰田的「精益生产」，也就成为了管理学上的标杆。
这背后，又是组织模式和管理模式的差异。
传统的汽车工厂，是典型的X理论驱动，工人是流水线的棋子，只能被动的完成工作。
然而在丰田，一线工人，是可以直接叫停生产线的。丰田赋予了一线工人更大的权力和责任，更倾向于赋权赋责赋能的Y理论。
所以我们看丰田模式的书籍，最终往往都强调以人为本尊重人发挥人，这是整个组织模式的思维基础。
丰田在汽车制造业，这个传统的生产型行业中，发展出了更倾向于知识型组织的生产力，创新水平、质量在汽车业界一流。
军队的Y理论实践：红军
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。
尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。
中国共产党和红军，可以说是过去一百年，中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。
共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。
如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。这个领导团队，我觉得是过去百年，中国最牛逼的创新型领导团队。
美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推荐各位阅读。其中有这么一段：
红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。
在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长，培养员工思考能力」作为头等重要的任务？
同样我们可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。
阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。
混乱的管理：责权能的失衡
在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。
这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。
这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。
在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。
学生几乎没有决定事情的权力。
那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。
但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。
那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。
假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。
这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。
老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人啊，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。
今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。
从管教到服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」，领导者的重点在于「服务」。
一流的领导者和创新型组织，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。
在Y理论中，领导者和企业的竞争力，很大程度取决于服务的竞争力：
- 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
- 资源服务：你是否能为他们提供充分的资源，例如工具、信息、金钱、培训、专家等等
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
这些服务，构成了对员工的赋能体系。
一流的创新型组织，赋能服务体系强大。