新沟通 | 4步打造创新型组织

4类对话

人类的沟通，看上去千变万化，但几乎都可以归类为4类对话。

分享式对话
娱乐式对话
销售式对话
解决问题式对话

分享式对话，重点在于分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息。举个例子，女朋友逛街之后回家：

女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？

女生是在向男生分享她的感觉、经历，然后男生也回应，分享自己的想法和问题，鼓励她分享更多。

娱乐式对话，重点在于创造和享受乐趣。

销售式对话，重点在于说服他人。举个例子，我认识一对夫妇，他们的对话经常是这样的：

太太：刚才我到AAA家去了，他们小区很漂亮，每个房间采光都很好，而且小孩可以对口进入BBB学校，幼儿园也就在小区里面……
老公：你想说什么就直说
太太：你是不是可以换一份工作啊，多赚点钱我们就可以换房了，这样将来小孩读书也方便
老公：Blablalblab…
太太：你怎么这么没有上进心啊，你看CCC、DDD……

解决问题式对话，顾名思义，就是围绕解决问题进行的沟通。例如：

太太：我们厨房漏水了，物业的电话你有吗？
老公：等等，我查一下

创新型组织的对话质量标准

高水平的创新型领导者、创新型组织，能做到什么层次呢？4类对话全都是高质量的水平。

理想情况下，创新型组织的沟通结构和质量，大致如下：

分享式对话：高频率、高质量
娱乐式对话：高频率、高质量
解决问题式对话：高频率、高质量
销售式对话：低频率、高质量

注意在这4类对话中，销售式应该是低频率的，其它的应该是高频。

高频率的销售式对话，是沟通质量存在严重问题的表现。

2004年到2005年，我在微软公司的服务团队，当时团队的创新水平非常高，服务创新层出不穷，团队学习讨论气氛浓厚成长迅速，客户满意度很高。

那时候整个团队，对话结构和质量上，就呈现了上述4高的局面。

高频率高质量的分享式对话

2004年，我刚到微软的前两周。

经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。

在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。

当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。

后来我了解到，这两个实习生，是JS带的，在做一个叫做「解决方案实验室」的东西，这个实验室的目的，是向微软在中国的合作伙伴，做一些演示，作为交流平台。

那时候，我所在的部门，有一个项目叫做「Tech Talk」，名称看上去是技术交流会，其实也并没限定技术主题，员工想要分享最近的想法、新的，都可以去分享，有时候也会请外面的人来。

这种Tech Talk，每周有好几场。

有次，Tech Talk的主题，就是JS来分享介绍，他做这个实验室的经验。

我问他一个问题，为什么会想到做这个项目。

他说，第一是觉得业务需要，第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来，搭建出新的东西。

我记得当时他还分享，这个Lab的构建，用了哪些工具和资源。例如，展示了一下，如何使用软件工具，快速的做出一个海报。

在2004年，这种用软件工具做高质量的海报的做法，还并不普及。我当时就觉得很震撼。

更让我印象深刻的，是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了，员工去执行。而是更多的员工自下而上，有一个想法，去做，然后去争取资源。

我在第一家公司，感觉就是大小事情，往往是老板布置了，员工就去做。员工个体的角度，缺乏主动的精神；而从公司的角度，缺乏那种激励员工主动性的氛围。

在微软，我所感受的恰恰相反。

还有一点在于，JS在分享的时候，能感觉到，他是对做事本身有热情，不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程，发现一些新的东西，把事情创造起来。

然后，他把做事的心得分享出来，例如其中有什么方便的工具，这也就提升了其他人的视野，也可能带来生产力的提升。

互联网的新事物

那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围，例如Tech Talk，其实是鼓励分享的一种手段。

流程就是，有同事直接发会议邀请出来，说要做什么什么分享啦，有兴趣的接收邀请，直接去就行了。

员工想听就去听，这一点当时我也很吃惊。因为在第一家公司，感觉可能就是「你上班不做正事」

而且这种分享活动，未必是紧密的联系到业务。例如有次，JS做分享，主题是「互联网的新事物：Blog、Wiki」。

当时JS就跟我们说，「啊，最近发现了一些很有趣的事情啊，跟大家分享一下」，挺开心的表情。

然后跟我们讲Blog是什么东西，这个有什么影响。而且现场，登录到他自己的Blog，显示了如何发表文章。

还跟我们讲说，我建议大家开始写Blog，这会是新的交流方式。

他那个分享的状态，明显是他觉得这些事情很有趣，感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态，是有感染力的。

第一家公司，几乎完全就是死气沉沉的。

这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。

公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。

睡一觉，然后等答案

有次，老板跟我们几个新员工说，我邀请了JL（一位同事），来跟大家分享在微软高效工作的经验。

JL当时谈了一点，我一直印象深刻。

他说：「大多数时候，我们做的事情，很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里，或者系统中的什么地方。因此，你知道哪里有解决方案，能把这些挖出来，很多时候要比自己从头做，高效很多。

公司内部知识库(KB)，是一个首先应该查询的地方。除此之外，还有很多资源。

例如，公司不同的产品、技术等，有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组，晚上发个邮件，把问题描述清楚，回去睡一觉，第二天就能收到解决思路或者方案了。

如果不了解资源，以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天，觉都睡不好，工作质量还差。」

然后他分享了一个他自己整理的资源列表，例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。

他先讲思路，再给资源，这样既有高度，又能落地。这种高效实用的风格，让我感觉挺好。

而且回来，我就按照他的思路去做，觉得收获很大。真的是，很多时候你回去睡一觉，第二天早上解决方案就在邮件里等你了。

当然，前提是要能够清晰的把问题描述清楚，这也是种能力。

而那个资源列表，我在微软期间，也在持续扩大。甚至最后，我还开始给其他同事分享，如何高效工作。

对KPI的解释

在加入微软后，经理跟我谈，核心的绩效指标。

他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。

第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。

第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。

第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。

关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。

如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。

经理继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。

CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。

UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。

当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。

当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。

然后，经理又解释，这三个指标之间的关系。

例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。

如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。

整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。

领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。

另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。

客户反馈调研与分享体系

前面三个指标中，一个基本的是客户满意度数据，这个是如何得到的呢？

客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。

这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。

最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。

基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：

1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题
2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的

每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。

从「分享式对话」的视角，微软服务部门无论是管理层还是员工，登陆内部网站，都可以看到客户反馈的数据，包括满意度评分、具体的反馈信息，这也是一种分享机制。

每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。

这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。

很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。

而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。

但数据，仅仅是整体体系中的一个基本环节。更重要的是，对待客户反馈的态度和行为。

日常分享式学习讨论

在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。

这又分为正式的和非正式的两类。

正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。

再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。

我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。

因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。

我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。

然后他还分享了几个具体的经验。

至于非正式的，例如大家遇到问题，直接拿出来，跟周围的同事交流。

甚至我们吃饭的时候，也经常抛出案例，大家讨论分析。

那段时间，整个团队水平都提升非常快，各种经验思路层出不穷。

分享式对话的重要性

当时我反思在微软经历的，和第一家公司的差异，意识到，在第一家公司，往往大家都是直奔解决问题、影响他人而去，根本在组织层面，没有系统化的推动分享式的交流。

然而，分享式对话，对于创新型组织的生产力，至关重要。

1）促成了关系的深化，深度的分享促成了组织成员之间更加亲密的关系，这对于团队协同至关重要。

2）促进了信息、知识、洞察的交流，激发了新的思想和行动，提高了组织成员的水平和组织的水平，提升了决策质量和决策效率

例如我的老板，分享给我关于KPI之间的关系，KPI的意义，让我能够更好的理解工作的目的，从而明确工作方向。

再例如团队成员之间，结合案例进行日常交流，分享工作的生产力经验，这些既强化了团队关系，又推动了生产力水平的升级。

在前一章，我们分享过《伟大的道路——朱德的生平与时代》中的一段话：

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

红军的这种会议，其实也是一种重在分享交流的沟通机制。朱德最后的总结，也很好的点出了这种者分享交流的重要性。

可以说，没有高质量的分享交流，就没有高水平的创新型组织。

高频率高质量的解决问题式对话

那时候我到微软，刚从事客户工作不久，有次跟经理的1对1会议。

经理电脑上，打开这周的客户满意度报告，其中一个案例是我的，客户打了个「不满意」。通常微软服务绝大多数都是「非常满意」，「满意」已经是问题，「不满意」算是严重的问题。

我看了客户的反馈，觉得很冤。因为客户的问题，其实已经超出了免费服务的范畴，应该是收费而且不便宜（我们的客户是微软的合作伙伴，针对合伙伙伴，微软有部分免费的服务和收费的）。那我从帮助客户的角度，其实是自己额外寻找资源，而且涉及到跟总部的沟通，来来回回我还在加班加点，折腾了一周。结果客户反馈中是「反应慢，这么简单的事情这么久」。

我说客户不讲理，这个我一开始就已经跟他大致说过了。

然后经理说：「John，的确客户并不是都讲理的，我们也不追求100%的客户非常满意。问题是，我们衡量的是客户满意度，不是客户理性程度。客户满意度，本身就是感性而非理性的。一个更出色的服务人员，可能能做到，客户在别人面前不讲理，在他面前就讲理了，这也是能力。我们衡量客户满意度的目的，是为了更好的提升我们的能力，从而改进客户的体验。所以，客户现在就是这样了，那我们可以怎么做，在这种情况下有更好的客户体验」。

这是逼迫我去思考啦。其实你要是想，总是多少能想到办法的，我就想了一些改进措施。例如：

一开始应该非常明确的说，这是收费的内容，我帮你争取，具体争取到什么状况我再跟你联系。这样好控制客户的期望值
可以中间发邮件或者电话，告知对方进展。这样让对方有相对明确的预期，同时也感受到我是在关心他的事情的
询问客户为什么要做这件事情，搞清楚需求再思考

然后老板说，很好，下去麻烦你总结一下刚才你说的内容，发邮件给我。

我发了邮件之后，老板做了批改，提了一些建议，然后就是看执行。

虽然上一个案例已经发生了，但是这些怎么应用到日常的工作中，等到接下来几周结合新的数据，讨论这些改进的执行状况。这样就形成了一个「分析问题-改进措施->应用->评估效果->分析问题」的循环。

什么是高水平的员工辅导

这事从辅导员工、解决问题的角度，我觉得有这么几个点：

以事实为基础，例如这里的客户满意度调查报告，有客观的东西，不是拍脑袋
寻求共识，例如我有抗拒情绪，老板找到的共识是「客户不理性，但客户满意度本来就是感性的。我们要提升自己」，这样形成共识，相对就容易推进了
引导员工关注「我们能做什么能改进什么」，而不是归责于外界，正面导向
让员工自己思考，然后把自己的思考书面化，这是让员工学着去怎么处理事情，承担自己的责任。而不是教训一通，然后员工可能自己都没动脑筋。在员工思考的基础上，再给与自己的建议和想法。
跟进到改进措施的落实，一方面落实可以改进工作，同时这个过程也是提升员工能力，培养工作习惯
通过这件事情，我也意识到其实的确很多时候，有可以改进来提升客户体验的，也看到了一些效果，因此也就对这事价值有了认知，对客户满意度没那么恐惧和抵触了

对于领导者来讲，培养员工提升工作质量和工作能力，这是一个基本的功课。但是很少有人真正落到实处的。比较典型的一种就是：「我跟他说了好几次都不行，还不如自己干」，你说了人家就能做到？这样的人有多少，如果有是不是你能够吸引到呢？

领导，是树立规则的人。

创新型领导者，往往是在关键质量上秉持高标准。没有高标准很难说能够打造出色的工作，也难以吸引到一流的人。

例如前面，我老板说「关注点在于我们如何提升自己」，这就是工作态度的高标准。而坚持高标准的基础，是领导自己的以身作则参与其中。

另外一点在于，高标准往往来源于对事情深度的理解。例如「客户满意度不是理性的，本来就是感性的」，这句话看上去简单，其实很少有人能够说出来，这背后有思考的过程。

如果业绩没有改进，我会解雇你

我入职三个月左右，也就是试用期快结束的时候。跟老板的一对一会议。老板打开三个月我的数据报告，说：

「我看到你很努力，而且主动承担了一些很艰巨的任务。你的客户满意度数据很低（相对平均），这并不是完全反应真实情况的。但是微软是一家很大的公司，上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断。因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的。

我会再给你一个月的时间，如果数据没有改善的话，我会解雇你。同时，从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以转给更加资深的同事处理，这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗？」

看着数据也没什么话好说，我说理解。

然后老板问：「你觉得还有什么我可以支持你的？」

我说没有，当然心里比较忐忑。

然后当天收到老板的一封邮件，通知针对这个情况，晚上下班之后会有一个附加培训，关于提升客户满意度。

卡诺满意度模型

晚上直接就定了披萨，在会议室里一边吃，经理就给我和另外一个新同事上课。

这堂课的核心知识点，是卡诺满意度模型。

经理说，在卡诺满意度模型中，把影响满意度的因素，分为三种类型。

第一类：保健因素。

保健因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；但哪怕做得再好，最多人们会觉得还行吧，不会特别满意。

他举了餐厅的例子，说比如卫生，往往就是保健因素。

如果餐厅很脏，我们会非常不满。但卫生搞得再好，你也不会觉得，这是一家顶尖的餐厅。

第二类：线性因素

线性因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；如果好了，满意度可能就很高。

例如餐厅的上菜速度，对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢，会很恼火；上菜很快，会感觉不错。

第三类：激励因素

激励因素的特征，是即使没有这个，人们也不会不满。但如果有了，满意度就大为提升。

例如今天我们去餐厅，老板突然说你们老客户，送一份大龙虾，那可能就成了激励因素，觉得这餐厅挺好。

因为超出了自己的预期。

当然，如果每次老板都送龙虾，那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉，没有觉得不爽。

客户满意度管理策略

理解了3类因素，那么在客户服务中，就有了基本的策略。

对于保健因素，通常做到基本够好也就行了。因为再花资源，对客户满意度的影响很低。投入产出比不高。

很多人，尤其是「好人」思维导向的，他们可能很忙很累，付出很多，然而对对方而言，并没什么感觉，就是因为可能在保健因素上过度投入了。

对于线性因素，要保证做好。

除此之外，还要考虑，是不是要加入激励因素，从而大幅度提升客户体验。这也就意味着，不仅仅是就事论事的解决客户问题，还要主动的超越当前问题，成就客户。

然后当时我们就拿出具体的案例做讨论，到底怎么管理这3类因素，如何提升客户满意度。

而在这次分享之后，几次我收到经理的邮件，用具体的案例来讨论，到底怎么做。例如如何加入激励因素。这种案例式的复盘，是提升非常关键的一点。逐渐的我也形成了用这个模型，有意识分析和管理客户满意度的习惯。

激励因素的应用

举个例子，有次我有客户，问我相关的文档资料。我发给她资料，同时思考，如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西。

其实很多资料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源，如何可以快速的定位搜索等。

这也就是超出期望的激励因素，不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。

后来客户给我回信：

John

收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙，你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息，对于我出的问题来说，己经是额外的工作了，占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动，同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获，总有一种时刻被关心的感觉。

学习微软的文化和精神：知识共享，我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益，使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。

再次向您表示衷心的感谢。

常见的客户不满意因素

讲了卡诺满意度模型，以及分析了案例之后。经理翻出一个PPT，说：「运营部门曾经做过一个分析，我们的客户，普遍的不满意的原因是什么。列出了Top 10的不满意理由。你们看看，这里面哪些是线性因素，哪些是保健因素，哪些是激励因素？」

我看了那张列表，记得前面三个是：

不能解决我的问题
不懂我
速度太慢

貌似这三个，放到各种服务和关系领域，恐怕大都适用。

经理当时还谈到，针对这些总结的因素，服务中心各个层面，都在考虑怎么改进。例如从运营部门层面，速度慢这个问题，能不能有解决措施，诸如提高前段电话的接通速度，或者改进客户的感觉体验。再比如对「不懂我」这个问题，针对性的开发培训，关于如何理解客户需求。

当时听了这些，我的感觉是，微软是一家非常值得敬畏的公司。如果我运营企业，希望这样的公司不是我的竞争对手。

为什么会有这种感觉呢？

分析企业运营的4层模型

关于企业的运营，我觉得可以从4个层面进行分析：

思维层面
战略层面
战术层面
微操层面

这就像打即时战略游戏，决定先升级基地还是先暴兵，是战略层面的事情；出兵怎么编队，如何协同，是战术层面；具体一个一个对打，是微操层面。

当时我在微软服务部门的经历，以及老板给我上的课，让我意识到几点。

第一：从战术层面，微软有一套严谨的、系统化的战术体系，例如客户满意度调研、各个层面的反馈收集和改进，而且执行的很好。

第二：从微操层面，持续的有复盘机制，甚至例如我们基于客户满意度模型，来研究如何具体到每个案例来提升客户满意度。

这两个层面的运作，怎么说呢？就像一支足球队，基本动作扎实，不走样。例如教练让团队打什么阵型就是什么阵型，保持的很好（战术体系）；球员基本功扎实，传球传的到位，带球带的合理。

球队能做到这两点，通常已经挺牛逼了。

反过来我所在的第一家公司，远远没有微软那样的品牌、产品，业界知名度等。而从基本动作和战术层面来讲，也是非常的飘。例如没有系统化的调研客户，做事情拍脑袋。这也是大多数公司的现状。

你要说真正把微软做这些事情的理念拿出来讲，就是要面对事实，有基本的数据，例如客户满意度数据，持续分析和改进，这个道理谁都觉得简单。

但是能把这些简单的事情，整合到战术和微操层面，那个本身就是高度的能力。

而从思维层面来看，体现出来有两点：

第一：科学态度，实事求是。做事情不拍脑袋，凭事实、数据讲话，改进分析也是结合具体案例。

第二：追求卓越，持续提升。不是找客观原因，而是持续的看自己能做什么，可以改进的。

这两点，绝大多数企业都做不到。而微软却能落实到基础体系上。

客户为中心的文化

为什么微软会有这样一套提升客户满意度的体系呢？

这要从上个世纪90年代的微软垄断案说起。

在上世纪的微软，是PC行业的垄断巨头。后来被美国司法部起诉，要求拆分微软，公司在业界、客户中的口碑也不太好，感觉是太强权。

Bill Gates当时还挺委屈，觉得公司做了那么多有益的事情，为什么会被这样对待。

最终尽管司法部没能拆分微软，但微软经历这一事件，有很大的变化。

其中一个变化是，微软开始更多的考虑跟客户的关系。后来微软做了一个决策，决定要打造关注客户的文化。为此，将在对各区域老总的考核中，把客户满意度列为销售/利润指标之后的第二大考核标准。

为此，也就意味着需要衡量各区域的客户满意度，于是微软雇用了独立的第三方公司，来做这件事情。

没有具体的衡量标准和体系，也就难以评估和改进。

解决问题式对话的质量

我进入微软短短的时间，就深刻感觉，在微软团队，从老板和同事那里感受到的，解决问题的质量，是相当的高。

如果用这个词来概括这种解决问题的质量，就是「扎实」。这个扎实的含义，可以从几个方面理解。

1）针对具体的工作案例场景问题

我们做客户服务工作，那么就直接针对客户服务当中的具体的服务案例，客户反馈中提到的不足之处，来研究分析，讨论解决方案。

而且这种研究分析解决，是日常化的，而非心血来潮的偶发事件。

2）围绕具体的、充分的数据和事实展开

例如讨论客户满意案例，那就要有客户的反馈信息、原始的客户服务记录，在这些基础上展开。不是拍脑袋凭感觉。

3）具体的研究分析、解决措施和执行

对于上述具体的问题，有具体的分析、解决措施和执行。如何提高客户满意度，那就针对具体案例，落实到可操作层面。

这一点说起来容易，但是大多数公司，往往就是停留在嘴上。比如可能领导说「要提高客户满意度」，那么具体怎么提高呢？好啦，往往就语焉不详了。

同样的，很多公司领导要销售人员，提高成交能力。就说「你要把握客户关键需求」。那么到底如何把握客户关键需求呢？那往往就是「要多揣摩」这样的废话。

而前面我谈到的在微软服务部门的经历，对客户服务案例，那就经理和员工一起会谈，拿出具体的研究分析、解决措施，并且跟进执行。

4）不停留于表面问题，更将问题事件变成发展机遇

例如，我的经理，面对客户服务案例中的客户反馈，不仅仅是研究这个问题，而是建立理解客户满意度的知识框架（例如卡诺满意度模型、客户常见不满意原因等），这样提升了员工知识水平，从而能够在更高层次去面对客户服务。

同时，它借助客户服务案例讨论，培养我建立「分析问题-改进措施->应用->评估效果->分析问题」的思维方式和流程，这样系统化的可以去持续改进成长。

再比如客户我问相关的文档资源，我不仅仅是发给她资料，而且分享给她方法，如何有效的在寻找微软网站上的资源，这也是在发展她的能力，从而帮助她以后更高效的解决问题。

解决问题式对话的重要性

持续创新，来源于秉持质量上的高标准。

这种「秉持和践行质量上的高标准」，在工作中，必然的要落实解决问题的实践中。

而要高质量的解决问题，高质量的沟通是基础。这也就对解决问题式对话的质量，提出了高要求。

需要说明的是，解决问题的沟通质量，不仅仅是局限于解决问题式对话。例如分享式对话，同样对于解决问题至关重要。在实际工作中，这两者往往是相辅相成的。

在前面章节中我们谈到， Elon Musk，曾经给特斯拉员工发过一封邮件，主题是「特斯拉内部的沟通」。

邮件主题：
特斯拉的内部沟通

正文：

关于信息如何在公司内部流通，有两种思路。到目前为止，最常见的方式是「命令链」，这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是，虽然它有助于提升经理的实力，但却无法为提高公司的实力。

这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通，你部门的领导要与其他部门的领导交流，然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的，在特斯拉，任何一位经理如果用这种方式沟通，那他很快就会卷铺盖走人，不开玩笑。

在特斯拉，每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通，只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下，和你的经理交流，你可以和另一个部门的副总裁谈话，你可以跟我交流，不需要任何人的许可，只要符合公司的利益。此外，你要时刻牢记，你有义务跟踪整个事件，直到它步入正轨。要记住一点，我们不是瞎聊，而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争，所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。

最后一点，所有的经理要努力杜绝信息孤岛，不论是价值观还是交流方式等，都应该保持一致。信息孤岛是人性使然，我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功，或者产生了部门之间的交流障碍，要记得，我们都在同一条船上，我们为公司的利益而工作，而不是为部门的利益。

Thanks,
Elon

在这封邮件中，Elon Musk重点谈了解决问题导向的沟通，应该如何进行，出发点是「快速解决问题」。最后他谈到「所有的经理要努力杜绝信息孤岛」，这又更多的涉及到分享式交流。

IBM的传奇CEO，郭士纳，在上个世纪90年代，将IBM从破产边缘，打造为服务导向的公司。他写过一本自传《谁说大象不能跳舞》，其中说他第一次跟IBM高管会议，介绍自己的管理哲学和管理实践。

1）我将按照原则而不是程序实施管理。

2）市场决定我们的一切行为。

3）我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

4）我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。

5）我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

6）动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。

7）我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

8）我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

在这几条里面，第4条谈「渴求解决问题和帮助同事解决问题的人」，第5条谈到了要有信息的充分分享交流，第6条又谈要快速解决问题，第7条又是谈为了解决问题，应该如何有效的沟通。

在那次会议上，接下来郭士纳就针对如何解决IBM当前的问题，提出了他的看法。

然后，我在自己认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。刚上任90天中我们一共有5个优先性任务，分别是：

暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。
确保我们将在1994年实现盈利，并向全世界—以及IBM各分公司传个口信：公司经营业已稳定。
开发和实施1993~1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的「固定产品」（电脑主机）以便减缓我们自己短期的财政压力。
在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。
开发一个中期的商业战略。

最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993~1994年的发展前景。

我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？

同时，我让每一个人都倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体关于公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表，以便让我能够与顾客和员工尽早实现沟通和交流。「让我知道在以后的几周中你们的会议安排，以及提醒我是否应该参加这些会议。」

然后，我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。

当我回顾自己在IBM的9年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。

我第一次看到这一章，感觉是，IBM之所以当时能够东山再起，跟郭士纳这种直面问题的风格，有密切的关系。

很多公司的衰亡，并不是因为公司存在问题（谁没有问题呢？），而是因为企业从领导层面到基层组织，没有直面关键问题、关注高效解决问题的人和行动，任由问题发作。

高频率高质量的娱乐式对话

分享式对话和解决问题式对话，对于创新型组织的重要性，应该容易理解。

然而，对于大多数商业领导者，恐怕觉得娱乐式对话，在商业组织的沟通中，是一个可有可无的东西。

真相，恰恰相反。

为了便于理解，我还是从以前我在微软团队时的经历开始，来分享一些具体的娱乐式对话案例。还好以前我在微软期间，已经有写博客的习惯，因此保留了很多博文。翻出来供参考。

博文：Team里的牛人

Linda曾经写过关于Team里的牛人，牛人一直是我的精神偶像。与之谈判无数次，结局多是大败而归。然牛人丰富的想象力，层出不穷的说法，实在是让吾大开眼界。最近的一次：

我：帮你做这么多事，总得有点报答把
牛人：报答？你是要我抱你，打你，还是要我暴打你

博文：我很传统的

场景：S正在自夸其德行高尚

S：我这个人，很传统的
J：传统那就更要三妻四妾了阿
S：…

博文：聊天中的狂汗

和阿宝concall客户，言谈间
阿宝：王先生，请问您贵姓？
…

博文：就这样变成通宵

上周五，办公室的位置调整，折腾到晚上7点多，出门吃饭。

吃完饭回Office，本来准备待会回家，谁知道被叫去打保龄；
本来准备打完球回家，谁知道有人张罗着去唱歌；
本来准备唱完歌回家，谁知道众人还要去打牌；
本来准备打完牌回家，谁知道已经到了中午12点，那么去吃小肥羊把。

饭完还有体力王要去打台球，实在不敢奉陪了，回家呼呼。

参与者：Team里的7大未婚青年，外带家属1名；已婚同志一个未到场，泾渭分明阿。

特写：
地点：好乐迪包间

场景一：

小杨老师一直玩骰子，乘机喝酒无数。既来之总要发发声把，问他唱什么歌，小杨摊开手掌，张嘴就说


杨老师点评：这下小杨吃喝赌全暴露了

场景二：

小杨老师：「杨老师是我mentor啊」
Nayang：「杨老师也是我mentor」
杨老师喜，桃李满team啊，正待自我表扬
Nayang：「可是你没教我什么东西啊」

场景三：

阿高拉扯老汪的衣服
Nayang怒：「那件衣服是我送的，不许扯」
于是阿高改为拉扯老汪的裤子

还有什么大家需要补充的？^_^

### 博文：英国来的火鸡 ###

周末Team Activity，大千生态庄园。

这次的活动，小杨老师组织有力调度有方，充分显示了作为TAS（Team Activity Specialist）的强大实力。可惜毕竟年轻，不够矜持稳重，在杀人和打牌的时候，连续爆出负面新闻，恐怕在很长时期内都难以摆脱体力好智商低的形象了。

1）低智商的警察

杀人游戏，连续有数名无辜平民丧身，警察和杀手各剩一名。作为警察的小杨老师，终于跳出来了。

小杨：这么久了还没有抓住凶手，不可否认我的智商低；但是这么久还没有把警察杀掉，杀手的智商更低。因此，杀手应该在Bob、Elton和Bill中。再根据其他的线索，我可以很负责任的告诉大家，Bob就是杀手。

结局：平民投票的结果是又多了一个冤魂；「智商更低」的果子吴，在天黑的时候杀掉了「智商低」的小杨老师。

2）会游泳的猴子

湖中有岛，岛上有猴子

小杨：猴子会游泳
杨老师：为什么
小杨：因为孙悟空会游泳啊
杨老师：那是因为孙悟空会避水咒
小杨：我属猴，我就会游泳

3）英国来的火鸡

尽管小杨有快速的上升趋势，但是风头最盛的，当然还是杨老师。

庄园里养着很多火鸡。

（鸡圈A）

众人轮流召唤火鸡，然而火鸡们保持沉默；果子吴上前，呜啊几声，激起了热烈的反响，貌似关系巨铁。

（半小时后，路过鸡圈B）

杨老师：吴国治
火鸡们我行我素，没有任何反应。
杨老师：果子吴
这次引起鸡声一片。

杨老师：这些火鸡是从英国进口的，所以叫人的时候要先讲名字再讲姓。

4）半夜里的怪脸

（安排床铺，两大美女被分配到了主卧，靠湖有一面巨大的落地窗。）

来到庄园后讨论过恐怖故事，Nancy同学大概还没恢复过来。

Nancy：这里有点不安全吧，万一半夜爬上来一个怪脸怎么办
杨老师：打下来吃掉

还有很多搞笑的。怎么就忘了呢。发挥集体智慧把。

### 博文：横沙游记 ###

在佛家眼中，众生皆是臭皮囊；而在杨老师眼中，众生皆是盘中餐。这次活动中杨老师一如既往的显示出对于飞禽走兽，或者更准确的说，对于食物的热情。先是狂钓小龙虾，然后预谋捕杀野鸭，再深入沙滩捉螃蟹，最后还试图抓上几条鱼吃，未果。如果在野外生存，要选择搭档，杨老师绝对是得力人选，至少吃的问题无须发愁。

除了个人能力了得，杨老师还成功的带出了一个团队。David和Nancy紧密团结在师傅周围，在钓龙虾和追螃蟹的活动中，通诚合作。尤其是David，跳来跳去，嚷来嚷去，大有赶超其师傅的架势。更有甚者，在农家吃饭的时候，David甚至不愿意放过用于报时的公鸡，缠着主人要将它变成辣子丁儿；在遭到严辞拒绝后，依然念念不忘。

像我这样懒散的人，要出力出汗的活动不是兴趣所在，趁着大家抓螃蟹的空当，溜回房间，抓紧时间打个盹。

实在是困。一夜未眠，先打牌，三点钟看球。阿根廷队的场面实在是有些让人担忧，尤其在前90分钟。中间平淡的场面还差点让我睡着。好在最后还是一脚世界波确保了阿根廷的出线，没有尴尬的听到阿根廷的哭泣。看来天佑阿根廷，不过我也希望他们可以打得更好一些。毕竟光有运气是靠不住的。

看完球也没能闲着，和Selina、David跑去打乒乓。以前只知道David体力好，现在发现Selina MM也是令人敬佩啊。和两大高手对拼的后果是，最后我瞌睡虫上来了，目光呆滞，于是离开球台，回房呼呼。而剩下两人还在对决

困了，明天想到什么再汇总更新。

幽默感与创新

高水平的创新者、创新型团队，往往表现出一种幽默感。这种幽默感，是娱乐式对话中重要的驱动因素。

幽默本身就是创新的一种形态。

例如这段对话：

小杨：猴子会游泳
杨老师：为什么
小杨：因为孙悟空会游泳啊
杨老师：那是因为孙悟空会避水咒
小杨：我属猴，我就会游泳

乔布斯说：

创造力就是找到事物之间的联系。当你问有创意的人他们是怎么做到的，他们会觉得有点点负罪感，因为他们并非真的「做到了」，他们只是看到了一些联系。有些事儿对他们就像是显而易见的。这是因为他们能把种种体验关联起来，并吐故纳新。他们能做到这点是因为他们有更多的体验，而且他们思考这些体验比其他人更多。

上面的对话，「猴子会游泳，因为孙悟空会游泳」、「我属猴，我就会游泳」，这种就是「看到了一些联系」。在现实的世界里未必符合逻辑，然而在想象的世界里，却产生了创造和幽默感。

同时，哪怕对于现实世界的改变，首先在想象世界的关联，往往是第一步。

爱因斯坦说：

想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。

而这种想象力，并非是凭空的想象，而是建立在现有的经验、知识基础上，重新的关联与组合。一个人现有经验、知识的丰富，是丰富的想象力的基础。

例如杨老师说「那是因为孙悟空会避水咒」。从西游记原著，的确如此。然而大多数人哪怕是看过书，也不会去真正理解孙悟空下水和避水咒的关系。他们缺乏把握事物关联的能力，往往只能停留在表面上。

很多领导者，觉得企业创新，关键是在特定的事情上创新，产生商业效益，例如创造出革命性的科技。

其实这是非常狭隘的，就像家长让小孩学习，就是要搞定考试一样。

关键是学习能力，而不是考试拿多少分，后者只是前者的表现。

同样的，关键是领导者、团队、组织的基础创新能力，而不是脱离基础，强行去搞定某个创新成果。

要是理解了这个，那就容易理解幽默感和组织创新能力的关系。本身组织中的幽默感，就是创造力水平的一个信号。

心流体验

游戏迷们应该有这样的体验：你完全沉迷于游戏中，时间开始飞逝，杂念消融，整个人处于忘我的状态。突然间发现：靠，怎么晚上3点了。

心理学家米哈里·米哈伊普，将这种状态称之为心流。在他的著作《当下的幸福》（吐槽一下这本书的中文名，英文名是《Flow: the psychology of optimal experience》）中，对心流的定义是：

心流即一个人完全沉浸在某种活动中，无视其他事物存在的状态。这种体验本身带来莫大的喜悦，使人愿意付出巨大的代价。

很多家长经常困扰的一个问题就是「小孩不好好学习，喜欢游戏」。从心流的角度来看，相比枯燥的课堂教育，大多数人更容易在游戏中，体会到「全新专注」的感觉。

事实上，多数人最认真的时候，通常就是在游戏的时候。

反过来，上课和做题这些事，对于普通学生而言，产生这种「令人愉悦的体验」的概念很低。诱惑不大自然就不愿意去了。

挑战-能力匹配图

心流的产生，跟「能力与挑战的匹配」，有很大关系。

如下的图中，表示了挑战-能力组合对人的情绪影响。

心流是在「高技能高挑战」中出现。这一点解释学神为什么能够沉浸于学习，而反过来学渣就比较困难。

高质量的游戏设计，通常是循序渐进的，在游戏过程中会逐步提升参与者的技能状况与挑战水平。但学校教育不会管这么多，用听课为例，反正进度都是事先安排好的。可能你前面一个知识点没学好，接下来的学习就成了「低水平高挑战」（焦虑状态），然后一环扣一环持续下去。

这里还有个问题：难道学神就永远是高技能高挑战吗？他们转入新的主题领域的时候，难道就不会遇到挫折吗？

答案是当然会。但学神除了基础好能够融会贯通之外，还经常自带「学习设计技能」。他们能够将一个高度挑战性的目标，分解为一步一步，循序渐进的学习路径。这样在每个环节中，技能与挑战处于匹配的位置，从而容易进入心流状态。反过来学渣通常缺乏这样的能力，如果遇到一流的老师，可能被带入这样的状态中。要不然，就是在游戏中更容易找感觉了。

知之者不如好之者，好之者不如乐之者。而心流，就是乐的原因。

劳役区与游戏区

前面的挑战-技能图中，有8个区域。这8个区域又可以分为两组：劳役区和游戏区。

在左边这一组，称为「劳役区」。

这一区域的心理状态，整体是负面驱动的。

例如中小学，学生看上去天天忙的要死，但是对于学习能力低的学生，常常是挑战过高了，知识掌握不了，又刷大量的题目（高挑战-低能力）。

学生能力不足，又要强行做题，于是只能重复性工作、死记硬背，心理呈现为焦虑状态。

很多公司也是如此，看上去996，但其实都是在刷重复劳动，员工要么焦虑（如果挑战太高，能力不足，知道自己的重复劳动都解决不了问题），要么冷漠（自己水平低、挑战也低，简单低级劳动搞定问题）。

在右边这组，称为「游戏区」。

这一区域的心理状态，整体是正面驱动的。

就像玩一个精良设计的游戏，刚上来，给你一些简单的任务，有点挑战但努力还能搞定，这就是在「高挑战-中能力」的激励区域，激励你去学习。

这样你的能力上升了，突然难度加大，让你必须全神贯注，才能应付挑战，这样心流效应产生「高挑战-高能力」。

然后突然难度大幅度降低，你轻轻松松就可以拿到一堆大红包奖励，这就是在「放松」区域，你轻松愉快，感觉良好。

高水平的创新者、创新型组织，他们在心理状态上，跟大多数人、企业的核心差异，在于往往他们整体在「游戏区」。

别人工作是在苦逼劳动，对创新者来说，他们更像是在娱乐、打游戏。

这就像学渣学习是干苦活，学神学习是在玩。

所以我们看顶尖的创新型企业，往往他们的领导者，本身就是学习能力一流的学神级人物，例如比尔盖茨，Elon Musk。

娱乐式对话中的相互挑战

前面的挑战-技能图，也告诉我们，娱乐性和挑战性，存在密切的联系。缺乏挑战性，往往也就没有了娱乐性。

这也是为什么，大多数成熟公司里，缺乏乐趣，因为没有那种高挑战。

这一点放到娱乐式对话里面，就有一个现象，就是高水平的娱乐式对话，往往充满了相互的智力挑战。

还是用前面的对话案例：

小杨：猴子会游泳
杨老师：为什么（质疑，提出智力挑战）
小杨：因为孙悟空会游泳啊（回应挑战，反质疑）
杨老师：那是因为孙悟空会避水咒（指出孙悟空会游泳这个逻辑有问题，继续挑战）
小杨：我属猴，我就会游泳

这种相互挑战的对话，就像是打球。

精彩的比赛，往往一个球会来回拉锯很多回合。反过来如果总是发球得分，这比赛通常精彩度大为下降。

当对方发球时，避免轻易让对方得分，而是拉锯多个回合。哪怕最后结果一样，但这个过程会让人沉浸，娱乐性大为上升。

就像足球赛，如果一方连续攻入二十球，别说观众了，就连球员自己估计都觉得没劲。最精彩的，是双方都高水平，你来我往，并来将挡水来土掩。这样双方都发挥出全力，心流效应产生。

对于志在创新的组织，必然的要面临智力上的高挑战。因此，组织成员应该是喜欢智力挑战、也有能力来展开这种挑战的人。体现在娱乐式对话上，就是相互挑战式对话的高水平。

娱乐式对话的重要性

持续创新，需要有轻松愉快的气氛。太紧张，人的思维就容易局限在特定目标上，难以激发思想创意。另外，太紧张也容易导致人和人之间的冲突，而非协作。

高频率高水平的娱乐式对话，对于创新型组织和人来讲，是让人放松，产生愉悦情绪的重要机制。

同时，娱乐式对话中的相互挑战，也容易推动形成日常的智力挑战训练和文化。

就像军队，非常重视叠被子之类的内务，其实一个基本的目的，在于形成高度纪律性的文化意识。

而创新型组织，则需要高度热爱智力挑战、创造性的探索和解决挑战的文化意识和训练。娱乐挑战式对话也正好是这样的一种代表场景。

低频率高质量的销售式对话

前面的三类对话：分享式、娱乐式、解决问题式。

整体来说，在保证质量的前提下，多多益善，最好是高频率、高质量。

然而对于销售式对话，却是不能多，只能精。

一家组织如果有频繁的销售式沟通，通常意味着很大的问题。

例如很多公司的销售部门，管理理念很大程度是成功学驱动的，经常激励员工「要努力」，例如「客户如果拒绝你，那就坚持下去，直到打动客户」。

这样的公司，内部管理上，向员工销售的频率很高；外部营销上，向客户销售的频率很高。

那为什么他们要频繁销售呢？因为搞不定啊，销售式对话的质量不行。

比如激励要努力，员工还是那个状态，那就要持续激励了。比如说服客户要买单，客户不愿意甚至直接拒绝沟通，那可不就要继续说服了。

那为什么销售式对话不起作用呢？除了销售沟通本身的问题，更重要的，他们没基础。

例如，要有效影响客户，那需要调研客户的日常活动、困扰、未来方向等等吧？这些都是分享式对话的范畴。

再比如，要让员工提高成交率，应该能够和员工一起，解决销售过程中遇到的问题吧？这就需要解决问题导向的沟通。

然而，很多公司就想要快速的让员工听话、让客户买单，于是他们的重点，都在「销售」上。

这里悖论就来了，越是想要「销售」，往往销售效果就越差。

马云的996讲话，其实也是有这个问题。马云跟员工说要996，要努力，这个对话观点灌输的意味强，销售导向。

问题在于，到底怎么努力才有效果？如何提高生产力？没看见马云在这方面，有什么具体的分享、和解决问题导向的深入沟通。

这些更基本的不去做，那员工很难体会到加班的价值，那就更不愿意加班。怎么办呢？看上去简单的解决方法就是「继续销售」。

家长也普遍存在这个问题。

上次我在餐厅，旁边有家长说小孩「跟你说了好多次，要好好学习，你就是不听。我跟你说，学习很重要啊」，然后巴拉巴拉一堆。

问题是，到底怎么好好学习？我听了十分钟，听到有关系的就是「你要认真看书，不会就多做题」。

做销售与做关系

我们能否顺利销售，让对方接受自己的观点、思想、采取行动，很大程度不是直接取决于销售沟通质量，而是取决于底层的关系质量。

从4类对话的角度，就可以分为两类：

做销售：销售式对话
做关系：分享式、娱乐式、解决问题式对话

销售是否顺利，关系基础至关重要。而关系基础，从沟通角度，体现在分享、娱乐和解决问题对话的频率和质量上。

例如老板跟员工训话，要员工好好干活，连员工日常干什么有什么困扰都不知道，这种训话如何有说服力和影响力。

总结：创新型组织的对话结构特征

总结前面4类对话，对于创新型组织而言，理想的对话结构特征如下。

对话类型	频率	质量
分享式对话	高	高
娱乐式对话	高	高
解决问题式对话	高	高
销售式对话	低	高

上述的对话结构特征，可以强有力的支持持续创新。

在现实中，往往大多数组织，是这个样子

对话类型	频率	质量
分享式对话	低	低
娱乐式对话	低	低
解决问题式对话	低/中/高	低
销售式对话	高	低

各位读者，也可以尝试评估一下自己和组织的对话结构特征。

过程价值导向 vs 结果价值导向

前面我们谈到的4类对话，又可以归纳为两类：

过程价值导向的：分享式对话、娱乐式对话
结果价值导向的：分享式对话、销售式对话、解决问题式对话

注意分享式对话，是跨越两个类别的，根据具体情况而定。

所谓过程价值导向，就是人们做这件事情，更多的是从过程中获得价值。

例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。

在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。

反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。

例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。

这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。

沟通质量矩阵

从过程价值导向和结果价值导向这两个维度，我们产生了沟通质量矩阵。

1）高过程价值-高结果价值

高质量的长期关系，在沟通上体现在右上的双高象限。

高过程价值：双方平时有很好的分享和娱乐，彼此深入了解，共同创造乐趣，气氛轻松愉快，有情感的依恋
高结果价值：遇到问题可以求同存异，齐心协力的解决，对对方的影响力和说服力强

当我们能够活在当下享受过程的时候，我们是幸福快乐的；当我们能够解决问题影响他人达成目标的时候，我们是成功的。

所以这一象限，称之为幸福成功象限。

2）高过程价值-低结果价值

在左上角(短暂和谐)，看上去好像交流愉快，但是却难以有效的解决问题和施加影响，因此问题堆积起来，最终导致长期难以为继。这就像在家庭中，父母一味放纵子女的想法，要什么给什么，看上去开心，但是忽略子女责任的承担和能力培养，最后各种问题大爆发。

再比如有些销售，一味满足客户的各种要求，看上去跟客户关系愉快，其实不能没法搞定关键问题，也没法影响客户决策，那也就难以有好的结果。

3）低过程价值-高结果价值

在右下角，效率机器象限，可以高效的解决问题，影响对方；但是日常的娱乐和分享交流质量低。

4）低过程价值-低结果价值

最糟糕的是左下象限，在这里，没什么像样的分享和娱乐，也不能有效的协同解决问题、影响对方。那就是步履维艰了。

领导者的迷思：效率机器型沟通

大多数领导者，本能的反应就是，最好是在效率机器象限。没啥分享和娱乐这样的事情，有问题就高效解决问题，要影响人就直接销售。

然而，通过本章前面的部分，估计各位已经认识到了这种思想的错误之处。

越是复杂的问题，越是要影响人，往往就不是直接的解决问题式对话和销售式对话能搞定的，底层的分享交流至关重要。

喜欢强行解决问题和销售的领导者，往往认为自己是在效率机器象限（高结果价值-低过程价值），但现实是通常他们都在双低象限。

要打造创新型组织，从沟通质量矩阵的角度，就要打造出高过程价值-高结果价值的沟通。