第四次精英教育革命
前面我们谈到了三次精英教育革命。
在梳理这三次教育革命脉络的时候，我有种强烈的感觉，就是高水平的精英教育体系，是辉煌的文明的产物。这样的文明既要有思想学术上的高度，又要有现实世界中持续的发展和影响力，最终才能产生一套基于发达的文明的精英教育体系，而这种精英教育体系，反过来又是文明中重要的一部分，并推动文明的发展。
在今天，商业社会发展的核心驱动力量，已经从生产走向了创新。那么，与之配套的，应该是需要有能够发展领导者、创新者的精英教育体系。
而对于创新领导者而言，要高度理解人、影响人、发挥人、发展人，就需要有高度的人性智慧。这是工业时代的精英教育体系不能达成的。
而对于精英教育体系，需要有底层的知识体系作为基础，为人赋能。
- 第一次精英教育革命：希腊哲学作为基础知识体系
- 第二次精英教育革命：诸子百家学术作为基础知识体系
- 第三次精英教育革命：工业时代的科学和管理学作为基础知识体系
我们的第四次精英教育革命，以创新领袖为培养目标，发展创新领导者，那么就对应的，需要有人性智慧的知识体系，作为基础。
因此，谈到第四次教育革命，其实涉及到两个东西：
- 培养创新领袖、创新者的教育革命
- 发展人性智慧的知识革命
要有效发展智慧，需要以知识体系为基础。
例如牛顿运动学的知识体系，包括牛顿运动三大定律和一系列的其它知识点。如果我们掌握了这套知识体系，那么也就拥有了对宏观物体运动的洞察力（智慧）。
这当中关键在于，这套知识体系，应该能够有效的指导人们理解领域中的事物，以及进行改变。
长期以来，领导者之所以在「人性智慧」领域，难以有效提升，是因为缺乏人性智慧领域的知识体系，指导领导者有效的理解人、影响人、发挥人、发展人。
这就像在中世纪，没有牛顿运动学之前，人类对物体运动，难以有效把握一样。
从今天回顾来看，在过去十多年，我所做的事情的主线，是研发一整套「人性智慧」的知识体系。在这个基础上，才能展开精英教育的变革。
这一点非常反常识，超出大多数人的想象。因为大多数人的关键中，人是复杂的、难以被理解和琢磨的。不可能像牛顿物理学一样，有一套知识体系能够清晰揭示规律所在、指导我们有效行动。
但各位不要忘记了。在中世界，我们也同样认为物体的运动，是天意，是难以琢磨的。
「现在我们难以理解」和「我们没法理解」，是两回事情。存在的并不等于合理的。
人类的进步，正是建立在一系列将天赋变成人为的过程上。例如今天你天天充电，不会想着电是上天安排给你的。
在本章中，我将会介绍，这套「人性智慧」的知识体系，以及基于知识体系的教育变革念想，到底是怎么一步一步的发展出来的。基于这样的背景，读者可以更深入理解教育、人性智慧，为打造创新型组织奠定知识和教育的经验基础。
对我而言，知识体系和教育理想，都是围绕「追求梦想和鼓励人们追求自己的梦想」的副产品。因此本章的故事主线，将会从对梦想的追求开始。
大学时代的梦想：微软公司
我的大学时代，是1997年到2001年。
当时我的专业，是建筑相关。但我发现自己对计算机挺感兴趣。
于是我花了很多时间，学习计算机技术，希望进入IT行业。
这种兴趣的一个来源，是听到关于IT人物的传奇故事。例如比尔盖茨，年轻的时候创办了微软公司，成为了世界首富。
比尔盖茨有句话「每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动」，就觉得这句话挺打动我，感觉是工作应该有的样子。
我大四上学期，拿到了几个软件公司的录取通知，算是成功的进入了软件行业。但当时还是希望，有机会可以去微软试一试。
到了大四下学期，开学，微软的校园招聘会开场。
微软招聘会
那一年，微软在上海的校园招聘会有两场，分别在复旦和交大。
当天我到了复旦大学，本来去之前，想着问门卫具体地点怎么走。到了才发现，这个问题完全是多余的。因为一啪啦的人，你只要跟着人流走就行了。
走到一个礼堂门口，礼堂外面密密麻麻挤满了人，我顺口说「啊，这么多人」。旁边一哥们跟我说：「这算什么，礼堂里面还站满了呢。」
礼堂里，当时微软中国的总裁唐骏在做宣讲。宣讲结束后，直接开始招聘流程。
第一轮是笔试，笔试完毕会改卷，贴出下一轮面试名单。
笔试结束，已经是5点左右，于是我先去吃饭，回来面试名单已经贴出来了。
我看了几遍，都没有我的名字。心里有点伤感，当时微软的淘汰率非常高，并不觉得自己会被录取，但笔试就被刷还是有点意外。
我心里默默的想「再见，微软」，觉得大概这辈子，跟自己梦想的公司没啥交集了。
工作的困扰
毕业后我去了一家软件公司。
工作了两年，觉得在这家公司，成长很慢。无论是自己、还是公司都有很多问题，但是很难看到有什么突破性的改变。
当时想跳槽，但貌似大多数公司又都差不多。
我又想起以前的那个梦想：加入微软公司。
但总觉得自己能力不够，没那个信心。
那时候我有个同事，跟我说「嗯，你肯定有那个能力的」。还说他有同事在微软，需要的话可以帮我推荐什么的。
有些迷茫的时候，别人的鼓励，虽然未必完全相信，但还是一种力量。
车祸与裸辞
2003年3月。
我参加了一个骑行活动，去南汇看桃花。
当时骑自行车过了外环，我有点放松，正好是一个下坡道，也没抬注意就低着头。
突然间，妈呀，怎么看到前面有辆面包车（我是在自行车道上），我抬起头已经快跟面包车撞上了，打弯也来不及了，当时第一感觉就是「完蛋了」，然后啥都来不及想，人就被撞飞出去了。
幸运的是，我被撞到了路边的草坪上。
当时我懵过来后第一反应，就是「嗯，还活着」。然后像计算机重启，做自检。活动了一下手脚，貌似没大事，只是有擦伤。
面包车司机也跑过来，看我没大事他也松了一口气。然后我就叫他把我带到医院做检查，这哥们在自行车道上逆行，我也服了。
那时候我心情其实挺好，有种捡了条命的感觉。
司机把我拉到医院，检查了一下没有脑震荡之类的，我也就放心了。
然后自行车还在原地呢，我就让司机拉我回去拿自行车。
就在我下车去推自行车的时候，司机开着车跑了。
其实我已经留下他的身份证和驾驶证号码了，但我那天的感觉就是「老子算是捡了一条命运气挺好」，也懒得计较。
推着自行车走了好长时间，总算找到一个可以修的地方。
但这事，让我开始重新思考工作问题。
我觉得在第一家公司，自己的人生都看得到头了，而且不是我想要的。
我要改变，去做一些自己想做的事情。
于是，到了2003年9月，我裸辞离开了第一家公司。
当时我跟部门经理，谈我要辞职。他问我接下来要干嘛，我说我要去微软。
经理问我，你已经拿到offer了吗。
我说我还是个构思呢，准备先辞职，再去找工作。
经理还建议我先呆在公司，这样压力比较轻，也有个缓冲的时间，去实现我的目标。
我怕这样慢慢的就没有斗志了，还是决定先裸辞再说。
在裸辞之后，我的重点，就放在了进入微软这个目标上。
哈佛面试实验
2004年2月14日，我在上海图书馆里看一本书，叫做《如何赢得富士山》。这本书的核心内容，是关于微软公司的面试。
日子记得这么清楚，一方面是正好赶上情人节，另外也是那一天的顿悟。
那时候我已经辞职离开第一家公司五个月，目标是进入微软公司，尽管互联网的革命已经开始，那时微软依旧是第一外企，招聘严格。
我花了非常多的时间去准备可能到来的面试。而关键性的突破，就是在看了这本书之后。
书里面谈到，哈佛大学心理学系的 Bernieri，进行了一次实验。
他们对于两位面试官，进行了6周的招聘培训。然后，让他们对98人进行面试，每次面试时间为15-20分钟。
然后，对于每一次面试，他们剪辑出前15秒的片断。这些片断显示出求职者进入房间、与面试官握手、坐下的场景，没有其他内容。
另外一群志愿者，会根据这前15秒的面试剪辑，对于面试者进行打分。
这一群人根据前15秒剪辑打分的结果，和两位受训了6周的面试官，在15-20分钟的面试后的结果，在统计上，有强烈的正相关性。
换句话说，前15秒的感觉，通常就是最后的面试结果。后面的各种沟通，貌似对结果没什么大的影响。
感性决策原理
在前15秒钟，一个人很难说有什么理性的分析和判断，更多的是依赖于感性。
在加入微软后，有次我参加销售课程，课堂上学到一句话：「People make emotional decisions then looking for relational reasons」。翻译出来大致是「人们基于感性做出决策，然后为决策寻找理性原因」。
例如，如果一个人想买买买，那么接下来就会给自己找到各种理由，合理化这个决策。
第一印象之所以重要，很大程度也是这个原因。人们一旦建立了第一印象，后续就倾向于寻找证据支持自己的感觉。因此，逆转的难度增大了。
整体来说，人类的基本决策结构，是感性决策，理性参与。这样一来，对于领导者而言，如果想要有效的影响人，那么就需要强大的影响人的感性的能力。而这是很多人普遍缺乏的。而另外一方面，领导者也需要有效的认识到，自己很大程度上是被感性支配的。
认为自己高度理性很难受到情感影响的领导者，基本上都是有情商缺陷，认识不到到感性对一个人强大的支配能力。
高情商的人并不是不被情感影响，而是更深刻的意识到人类运作，很大程度上受制于感性，在把握规律的基础上，对自我和他人有更清醒的判断，从而自我管理与影响他人。
这就像人造卫星能飞出地球，并非不受地心引力影响。而是掌握了物理规律，从而能够有效的升空。
对于自称能够「不受地心引力」的，整体来说我觉得大多数人是根本没搞清楚怎么回事。
例如在家庭教育中，家长普遍喜欢干的一件事情，是「讲道理」，比如「学习成绩好很重要balblablal….」。说难听点，作为家长，道理听了不少了吧，有几个家长做到真正知行合一的？自己都做不到按道理行事，对小孩倒是有高要求。
讲道理是诉诸理性，问题是人本质上就是非理性的。
回到哈佛面试实验，基于这个实验，一个自然的结论就是「面试关键是要搞定第一印象」。然而对于这个结论，我的看法是既赞同又不赞同。
所不赞同的，是从另一个角度看，这事反应出大多数人，难以在沟通中有效改变对方的决策。毕竟面试是15-20分钟，如果一个人有影响能力，应该足够去逆转对方的感觉。
所以如果你有20分钟的交流时间，前15秒重不重要，取决于你有没有足够的影响能力，在后期逆转人的决策。
但另一个角度，我得到的一个超级重要的启发是，既然人类是基于感性决策的，那么尽快的影响他的感性认知，拿下关键分，会有更高的概率赢得面试。
目标设定：3分钟搞定面试
既然如此，到底什么是一个搞定面试的合理时间呢？15秒我觉得很难（虽然后来我发现了办法），但是3分钟，在当时我觉得是可以努力的。
这个3分钟的含义，是面试前3分钟，就给面试官强烈的感觉，让对方觉得自己是合适的候选人。后面可能面试还会继续，但大局已经，只要不出特别的乱子。
这就像足球赛，开场连进两球，基本上锁定胜局。
这个思路，跟大多数人的思路是相反的。人本能的反应是，「哎呀时间不够，如果再多给我一些时间就好了，我就可以说服对方了」，其实可能他们已经用了30分钟到一个小时。
反过来反而更接近真相，如果你只有三分钟还要搞定，这会逼迫你思考，真正本质的是什么。
那么，如果我要3分钟搞定面试，应该怎么做呢？
对过程的掌控
当我思考这个问题，首先意识到，如果把目标设为三分钟搞定面试，第一个原则是，我必须掌控面试的过程。掌控了过程才能掌控结果。
这就像足球赛，顶级的球队，不是因为能够持续化解对方二十次射门，而是他们掌握了控球权，按照自己的节奏进行比赛。
而典型的面试过程，通常是面试官主导，面试官提一个问题，求职者回答一个问题。
所有人都对这个习以为常，但这背后，其实是「跟随者思维」的反应。人们不自觉的，把主导权交给了对方。
问题是，如果主导权在面试官手里，我怎么能够确保，面试进程是朝着你想要的方向发展呢？控球权不在手里，忙于应付面试官这样那样的问题，这是非常难的事情。
这里回到我们谈的「领导者思维」的问题，领导者特质的一个基础，是对规则的敏感和重视。如果你对面试就被对方掌握节奏习以为常，根本没去思考过，你的「规则意识」是有严重缺陷的。
所以，我得出结论：重点不是化解各种面试官问题（射门），而是让控球权在我的手里，推动沟通，按照自己的节奏，影响对方的感觉和判断。
我的面试过程设计
这里一个问题出来了，凭什么对方会按照我的过程规则走呢？
几乎所有面试官，都会有自己的模式。通常一开始会让做自我介绍。
那么如果想要掌控过程，也需要首先契合对方的心理，然后引导到自己的战场上。
最后我的面试流程设计是这样的：
1） 面试官通常会让做自我介绍
2）我进行自我介绍，框架大致如下
我是谁谁谁，从大学就喜欢微软公司（举例）。同时，我也觉得我适合微软，因为我看过微软HR的一篇访谈，谈到微软人的三个素质：聪明、热情、勤奋。我觉得我也是这样的人（举例说明这三个素质）。
3）最后留一个伏笔
5个月前，我离开了前一家公司，准备进入微软……（在这里停顿，安静下来）
那么最后这句话，作为面试官，或者其他人，听到之后，会本能的问什么呢？
通常最大的可能就是 => 那你这几个月都在干嘛
好了，这样基本上，对方就进入了我设定的话题范畴。这就像战争中，把对手引到自己的主场。
显然，主场作战，要比不知道在哪里的客场作战，胜面大很多。
树立规则的4重境界
树立规则是领导者的基本能力。基本来讲，有四个境界：
1）默默付出
2）强加于人
3）心甘情愿
4）润物无声
在第一层境界里，一个人希望通过默默的付出，无条件的给予他人，从而建立关系，让他人选择自己。
在恋爱中，这样的人通常被称为「老实人」，容易吃好人卡，「对不起，你是一个好人」。
在第二层境界中，一个人只顾自己，不大考虑他人的感受，强行将自己的想法加于他人。很容易让人感受到骚扰、强迫，这种人很像「色狼」。
从树立规则的角度，「好人」可能要比「色狼」更糟糕。因为好人是完全放弃了规则的掌控权，任由对方决定。而色狼尽管是把自己的规则强加于人，至少还是在设定规则。
这就像诸多企业中，老板挺简单粗暴，自以为是，但还是至少能够让员工做到部分服从。无论多么自以为是的人，有自己的规则并且用自己的规则影响他人，这是领导者基本职能，尽管很难说这些人有多高的领导力。
在第三层境界里，则是让人心甘情愿甚至主动的接受。
而在第四层境界里，则是完全让人没有意识到的情况下，直接改写了对方大脑中的规则。这种是从潜意识层面加以影响，不动声色难以察觉。
回到面试设计的案例，「5个月前，我离开了前一家公司，准备进入微软……」，这个伏笔，其实是利用人类心理的两个特征：
1）对缺失信息的好奇心，「那接下来你干嘛了？」
2）对安静的不适应（如果两个人对话突然安静下来，那么会本能的填补空白）
自然的引导对方问出了下一个问题。
这是完全在潜意识层面的引导，大多数人很难意识到，自己的「过程运作规则」已经被改变了。例如本来可能是问一系列的问题，现在已经变成过程被对方主导。而看上去，貌似还是面试官在问问题在掌控节奏。
过程规则与结果规则
在2.14日那天，基于「要在3分钟内搞定面试」这个顿悟，我把应对面试的流程，重新在头脑中进行了反复演练。最终，突然有了前所未有的信心，觉得只要有面试机会，就可以搞定。
没过两天，就收到了面试通知。在2.20日，面试来到了。
走进了大学以来一直梦想的公司，通过了前面的几轮面试，进入了直属经理轮。
事情按照预定的设计发展，不到5分钟，经理蹭的一下站起来，跟我说「你跟我到外面等一下」，我知道最关键的一轮通过了。
回顾前面的面试设计，其实包含了对两种规则的影响：过程规则与结果规则。
过程规则已经谈过了，所谓结果规则，在这个面试场景中，「候选人的标准」就是一个结果规则，它直接影响到最终的决策。
从这个角度，「因为我看过微软HR的一篇访谈，谈到微软人的三个素质：聪明、热情、勤奋」是在影响对方的结果规则。如果面试官接受了这个设定，而三点又本身是做了充分的准备，那么事情就容易了。
既能把控过程规则，又能把控结果规则，才容易建立起强大的对人的影响力，这是领导者的基本素质。
另外，规则这件事情，只有最终能够落实到人的头脑中，以及行为中，才是真正有效的。
例如哪怕是国家法律，如果民众没有遵守的意识，那依然是一纸空文。
低情商领导常见的表现，就是迷信条文制度。例如觉得出个规章制度，那么大家就应该遵守了。
真正的树立规则，是要像软件一样，安装到人的头脑之中，从而改变人的运作。因此树立规则的战斗，核心的战场是人的心理，是攻心之战。
我从微软面试中学到的
微软面试对我而言，是非常重要的一段经历。首先在于，我拿到了微软的入场券，从而实现了职业甚至整个人生的关键突破。
而从我准备微软面试的角度，我第一次开始强烈的意识到：
- 感性对人的决策的重大影响
- 认识和掌控规则对搞定结果的重要性
- 研究心理并基于心理规律制定策略的重要性
可以说，这些从后来的角度看，是我建立起「人性智慧」知识体系的起点。尽管在当时，这些还是挺碎片化的，更多是从解决问题的角度，开始探索到更深的内容，而非系统建构知识体系。
但重要的是，我是基于个人的实践经验，真正体会到了心理研究和应用的重要性。大多数人缺乏这样的体验，因此他们哪怕看上去认为研究人性很重要，其实是没感觉的，因此也就很难有行动。
因为我研究心理运作，应用到面试上的成功，后续我就更愿意投入精力，去学习研究人性。
从创新的角度，当时我面试微软，也实现了面试过程的创新。这一点，还是因为「目标质量」高（3分钟搞定面试），于是拉动了「过程质量」的创新。
另外，当时我裸辞后，重点就放到了微软求职这个目标上。这也是非常高的目标，为此，我在几个月的时间里：
- 报名了英语培训学校，补习口语
- 准备各种技术面试的问题
- 研究了微软的各种资料
- 研究、测试了各种面试方法策略，最终研发出自己的策略
- 每周面试2-3家公司，积累面试经验
集中资源聚焦于这个关键目标，最终一战搞定微软，从而实现人生突破。
因为「进入微软」这个目标设定高，拉动了我的「体系质量」的升级。例如英语口语突破了，看了一堆关于微软的书、比尔盖茨的传记、研究了各种微软技术和产品，知识体系有了大发展。
在当时裸辞的时候，我跟经理说我准备去微软，其实是没有什么现成的思路和方法的，也没有这个能力。
是因为这样高高的目标，逼迫自己超越现有能力边界，拉动了自身的升级。
这些，如果仅仅是「找份工作」，那是很难带动自己实现突破的。
因此，我就强化了一个理念：有意识的设定高目标，由此拉动自己的成长突破。
职业选择的楼层法则
在面试微软的最后一轮，我遇到了一个问题：「你为什么想来微软？」
我说了几个理由，其中一个是，我在第一家公司的时候，我觉得公司有很多问题，但是我也看不出有什么更好的做法。所以我想到这个行业最顶尖的公司来看看，到底是怎么运作的。
关于职业选择，我有个楼层法则。
站的楼层高，才能看得远。站在10楼的时候，躺着也比2楼跳着看的更高。
很多人找工作，看上去他们在跳槽，但其实总是在一个楼层换来换去，所以也就很难有成长和突破。
对我而言，最重要的是更上n层楼。
在微软的经历最终证明，我的收获甚至远远超出了最初的想象，尽管跟想象非常不一样。
在进入微软公司之前，我曾经读过德鲁克的书籍，知道知识型组织的理念。而到了微软，我真正体会到顶级的知识型组织是如何运作的，如何能够发挥人的主动性和智慧。
微软，让我见识到了什么是赢得人心的管理，什么是高度的赋能，这些如果没有亲身经历，很难有感受。
另外一件非常意外的事情是，我从来没想到，情商，洞察和影响人的能力，其实同样是可以学习和提升的。在微软，我居然实现了从低情商到高情商的转变。在那之前，我总觉得情商低是天赋有问题，没法改。
例如在新沟通一章中，分享了关于客户满意度提升的故事。这样的经历，让我意识到哪怕是人的情感体验，也有规律，也可以像物理现象一样，去分析、去把握、去影响。
我逐渐开始意识到，人际关系不仅仅是一种艺术，也很可能是一种科学。只是我们尚未揭示其中的真相。
微软图书馆
微软内部有一个网站，叫做mslibrary（微软图书馆）。
在发现这个网站后，几个月。每天晚上我加班工作，还花时间研究mslibrary的内容。
那上面有很多很多资源，例如，微软购买了各种刊物的电子版，以及各种第三方咨询公司的研究报告、市场调研信息服务。
注意那是2004年，互联网的资讯并不丰富。而微软启动这个网站，更在那之前。
微软花了很多钱，买下各种资源，以及自建资源，对于想要学习成长的人来说，就提供了非常好的环境。
例如当时有段时间，每天晚上，我会访问mslibrary，重点是看各大第三方机构，例如Gartner等公司，各种各样的对IT细分市场的研究报告。
我并不关注里面的具体数据，而是关注他们研究报告的结构，例如他们怎么看待市场，逻辑是什么，这些逻辑框架，对于我建立对市场、技术、产品的认知体系，非常有帮助。
我在第一家公司，有很多问题，一直思考没有答案。然而在微软图书馆里找到的资源，很快就发现了，原来很多问题别人已经系统化的研究过了，站在这些人的肩上，才能有所建树。
就像《为学》里面说的：「吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。」
以我当时的感受，微软，是少数的，真正致力于让员工站在他人肩上的公司。这是它和绝大多数企业，根本性的差异。
当时我的感觉，就像是老鼠掉到了米缸里，有种幸福感。不仅仅是微软图书馆，而是整个微软，对于想要学习的我来说，就是一个巨大的资源库。
当然，这些资源，到底能发挥出什么样的能量，还是要取决于一个人自己。如果没有主动性，那些资源也就是摆在那里。
从美国借书
微软图书馆，也有实体的书籍，员工可以借阅。
我记得当时我很吃惊的一点是，书籍在美国总部，可以直接在上海借阅，公司会把书送到上海。而且借书期限内，是免费的。如果超过了期限没还，会向员工所在部门收超期费。
这件事情在当时远远超出了我的认知能力，一家公司内部还有这样的服务？
那时候中美之间的快递费用，大概是几百块吧？
我还借了两本书，确认这事是真的。
收到书的时候，我挺感慨，觉得怎么说呢，大概有种「遇到知己」的感觉。就是觉得这家公司，是真正考虑到想要学习、渴望成长的员工，需要什么服务的。
理想的教育应该是怎样的
在微软的前三个月，我就有种强烈的感受，微软是我人生中最重要的学校。
在这里，我得到的是高水平的精英教育。这种教育发挥了我的主动性，培养我成为高度主动的人，并且发展了我的智慧水平。
每一周，我都觉得有各种感悟，和高速的成长。
我觉得这才是教育应该有的样子。反过来，整体来说，从我的经历而言，无论是中小学还是大学，教育水平都太平庸了，缺乏高度激励人发展人的能力。
然而，问题在于，像我在微软团队得到的教育，这个门槛实在是太高了。本身当时微软号称招聘前1%聪明的人。当时我的同事跟我说，在我之前面试了大概50来人。
而且我在的团队非常出色，我还赶上了当年微软顶尖管理的末班车。过一两年之后，随着微软业务低迷，人才流水，管理水平下降，当年我所在团队的氛围，也就很难得到了。
我算是努力加上非常幸运，得到了这个机会。
而进入微软之后，一方面本身我在快速发展，一方面因为微软这个平台，我也可以得到更高质量的资源。
例如，在微软期间我开始做公益教育，到复旦、交大、财大等学校做讲座、分享，之所以有这样的机会，很大程度也是因为作为微软员工这个身份带来的。
同样的，接触到的人脉质量，也跟以前不同。
基于自身能力和资源，我觉得，自己有信心即使离开微软，还能持续成长和发展。
反过来，在第一家公司的时候，我就没有这种自信。
我的感觉是，能力和金钱一样，也存在贫富分化效应。
如果你的能力上了某个层次，足以持续自我发展升级，并且吸引到高质量的资源，两者结合，那么接下来提升就更容易。这样就走上了良性轨道。
反过来，如果能力弱，往往难以吸引到好的资源，而且自身又缺乏发展能力，这样就进入恶性循环。
这样我得出一个结论，那就是理想的教育，应该是能够让人实现能力的跃迁，拥有「足以持续自我发展升级到更高层次」的能力，或者说，自身就具备「可持续发展」能力。
而且，这样的教育，应该相比我进入微软公司，有更低的门槛。进入微软当时已经是一个非常高的门槛了。
鉴于要低门槛，也就意味着需要有在比较大的规模下，依然保证高教育质量的能力。因为如果不能实现规模化的高水平教育，这就意味着门槛高，只能限制在小范围。
概括而言，这种理想中的教育：
- 高质量：让人有持续自我发展的能力
- 低门槛：最好是，每个人都能改变自己的命运
- 规模化：可以保证质量的规模化运作
当时，我列出了这个三个标准后，发现貌似世界上，还没有这样的教育。
「让人有持续发展自我升级的能力」，这是非常高的标准，注定了这会是精英教育。
而精英教育，往往只能在小范围内展开，因为跟人的质量关系非常大。例如当时我所在的微软团队，本身都是高度筛选过的。
再比如哈佛这样的大学，他们筛选比例很高。很大程度像哈佛这样大学的名气，来源于他们的筛选门槛，而不是他们的教育质量。
基础义务教育倒是低门槛、规模化，但是显然没做到「让人有持续自我发展的能力」。
那么，我们能不能做出同时兼顾三者的教育呢？
带着这个问题，我走上了教育的探索之路。
国际青年成就
在微软工作了几个月。有一天，我收到一份邮件，说一家名叫国际青年成就（Junior Achievement，JA）的公益组织，在招募志愿者，去学校跟学生做分享。会有一个介绍会，感兴趣的欢迎参加介绍会。
我的老板也转发了这份邮件，说这个项目觉得很有意义，建议大家去了解。
我就去听了介绍会。
在介绍会上见到了JA上海当时的负责人Isa。Isa是一个对公益、教育挺有热情的人，忘了她说了什么了，总之结果就是，我决定报名，跟几位同事一组，参加他们10月份的活动，在财大，是关于面试的一个半天培训。
成功与启迪
从那之后的好几年，我的一个核心兴趣，就是公益教育。例如在JA，有「职业启航」（Career Go）项目，是一个五周的教育项目。模式是，大致5-6个来自企业的志愿者，组成一个团队，去高校给学生做职业方面的分享（职业规划、简历、面试等内容）。每周末一次，连续5周。
我对这个项目特别有兴趣，因为我自己本身大学是建筑相关，要转到计算机方向，其实中间有很多困惑。包括后来裸辞到微软，中间也遇到各种问题。所以想要在这方面有所分享。
同时，因为我自己的经历，我觉得应该去分享理念「做自己喜欢的事情，追求自己的职业梦想」。也许有些时候一个人的经历，会给他人启发。
JA当时有一个口号，我觉得特别好：「Let their success be your inspiration」。这句话感觉非常难翻译，我最喜欢的，是inspiration这个词。大致是因为，我自己感觉受到过很多人的启迪、鼓舞。所以也想做一些事情。
那时候我问过一起参加项目的志愿者：「你为什么来做这件事情？」最普遍的回答是，觉得自己上学的时候，没接受过像样的职业方面的教育，自己很迷茫，走了很多弯路，所以愿意做一点事情。
在我持续参与这个项目的过程中，我也开始有了更大的疑惑：到底我们做这些事情，有多大价值和影响？
对课程影响的调研
我开始对以前参加过课程的学员，做调研，问课程给你们最大的感受是什么？课程后有什么样的变化和影响？
我得到最多的答案是：觉得志愿者（项目中称为企业顾问）的热情很受感染。
至于课后有什么变化和影响，貌似几乎没多大影响。
除了我调研过的少数人，他们回答是觉得课堂上，其实没学到多少。反而是课下跟企业顾问的继续交流，对他们帮助很大，例如顾问帮助他们内推。
而这少数人，本身就是资质已经不错，例如学习能力强、善于利用资源，还是那种强者拿到资源越强的规律。
我投入了很多精力来做教育项目，这样的结果，对我而言觉得是难以接受。我开始思考如何来有效的改进教学质量。
我也跟其他的志愿者，分享我的调研结果，普遍的反馈是「我们已经尽力了，该说的都说了」。
当时我也注意到另外一件事情，那就是志愿者的动机的变化。
在2004年我刚开始参加这个项目的时候，哪怕是在上海，公益相对还是一个陌生的概念，人们听说你做公益大多会用奇怪的眼光来评价，感觉你是不是沽名钓誉。
这个阶段我参加教育项目，遇到的志愿者，他们整体是因为相信这件事，有强烈的内在动力来参与的。主动性、责任感很高，体现在课程上，就是配合容易默契，因为理念就是把事情做好，发现有什么问题会主动尝试解决弥补，于是比较自然的就有强的团队感。
到了后来，公益的概念已经相对普及甚至成为时尚，参与者的主动性就没有以前那批人那么高，他们也是想做事情，但往往是比较被动，停留在一亩三分地的那种感觉。
无论如何，我开始更深入的去思考教育质量的问题，并且研究解决方案。
课程质量随机的问题
当时JA每学期都在多个学校开课。
所谓课程质量随机，是说这个学校和那个学校，不同的志愿者团队，课程交付怎么样，那就看个体团队。
同样的，哪怕是这学期课堂让人感觉很好，可能下学期换了一批志愿者，同样的学校，课程体验又差别很大。
也就是说，JA这个公益教育机构，在课程产品质量上，存在不稳定性，难以把控。
当然，这里面的前提是，我们认为JA是一个教育机构。如果我们只是认为它是一个中介组织机构，负责撮合来自企业的志愿者，和学校学生，组织分享交流，那可能它的看法，又不一样。
这就涉及到一个组织，对自身的定位问题，由此引出核心质量标准的判断。
接下来，我还是用教育机构这个角度，来讨论。
那为什么它的课程质量很随机呢？我们要先看一下，当时它的课程是如何运作的。
职业启航课程的运作模式
当时，JA的职业启航课程，运作模式是这样的。
1）每年春秋两季开班
2）在春秋两季开班之前，首先会招募志愿者
3）对于新加入的志愿者，要参加一个半天的基础培训
4）志愿者报名，选择学校，每个项目5-6名志愿者
为了保证质量，通常JA会做安排，让一个课程项目中，包含新老志愿者，而不全是新人
5）每个课程项目，就形成了志愿者团队，会有一个志愿者担当team leader，作为组织协调人
6）接下来在team leader协调下，志愿者团队集体协商课程的安排，完成课程的交付
对于课程，JA提供一套5个模块的教材（包括顾问版和学生版），对应5周的课程，同时提供教学PPT。
教材的顾问版，大致是详细到要讲什么内容，做什么活动，时间是多少。
从整套体系的角度，可以说JA的专业性，已经超过大多数商业教育培训机构了。但是，这套体系真正落实到课程中，还是存在很大的问题。
志愿者的经验与能力挑战
这里一个普遍存在的问题是，来自企业的志愿者，他们有职场的经验，但通常并不擅长来做课程。如果有一个好的框架组织，可以发挥他们进行分享交流。
JA的教材和PPT，其实也是提供了这样的一个支持性框架。然而问题在于，哪怕有这样的教材和PPT，对新志愿者进行半天的培训，其实是远远不能让他们真正理解这套教学框架的。哪怕是上过课的志愿者，也常常如此。
而因为这个项目，是一个5-6人志愿者团队的集体项目，往往常见的分工方式就是，一个人负责一个部分。于是意味着新志愿者也需要承担课堂组织的角色。
对新志愿者而言，这时候就出现一个常见情况，就是照本宣科，按照PPT来上课。这时候其实非常尴尬，因为他们自己也没吃透这个框架，所以往往课程就很枯燥，时间进度失控。
因此，通常而言，志愿者团队需要参考JA的课程安排，来设计自己的课堂流程。而这一步，实践起来，会有两个问题：
- 设计制定培训流程的效率低下
- 培训流程的质量不高，难以导致高质量的课堂交付
这两个问题，我发现其实不仅仅是在JA，无论是在教育体系，还是企业内部培训体系，都普遍存在。
我们先看第一个因素。
培训流程设计和沟通的低效率
当时通常而言，在每周课程开始之前，需要提前几天把周末的具体流程给制定出来，明确分工和任务。
为此理想的状态是，志愿者团队面对面交流，确定流程、分工。
然而很少有志愿者团队，能够在一次会面中，就明确当周的培训流程。这里面有两个显而易见的因素：
1）会议很容易产生不同观点的分歧，难以形成足够的共识推进
2）志愿者团队缺乏相关的培训、教育经验
让事情变得更加困难的是，因为志愿者团队往往来自不同的公司，而且志愿者都有自己的工作甚至可能很忙，面对面的会谈组织，甚至电话并不容易，人越多越困难。
这样一来，如果志愿者要通过邮件这样的方式异步沟通，往往就是需要来来回回更改流程各种反复，效率非常低。
为了解决这一问题，最常见的方式，就是简化参与者的数量，极端情况下就由一个人直接设计出本周流程。
但这种减少前期参与的方式，带来的后果就是，往往团队成员有不同的目标、不同的经验、不同的想法，本身就可能存在比较大的分歧。这种分歧就容易体现在课堂上，产生各种问题。
而且其他人往往也不能充分理解设计者的意图，配合起来也麻烦。
群体决策与群体智慧
JA这种志愿者团队集体承担课程交付职责，集体确定培训流程的方式，是一种群体决策的模式。
群体决策对于创新型组织，非常重要。因为持续创新往往有高度挑战，能够群策群力，发挥群体智慧和主动性，实现1+1远远大于2的效果，才是长期创新的基础能力保障。
换句话说，群体决策，是实现群体智慧的一个基本方式。
然而，要发挥群体智慧，并不是容易的事情，会遇到各种挑战，诸如：
- 环境缺乏安全感，团队成员不敢畅所欲言，例如怕得罪别人或者自己露怯
- 面对分歧团队无法有效处理，拖延停滞
- 成员水平不足
例如JA的项目，在讨论确定培训流程的过程中，就可能出现：
- 成员觉得自己缺乏经验，不大发表看法
- 成员因为自己的想法跟其他人有分歧，不大提出异议
- 团队因为暴露出来的分歧，难以达成高水平方案
群体决策这种方式，理论上上限很高，因为可以发挥和发展群体智慧。然而实际操作中，因为操作难度大，可能就产生退化，尤其是两个方向：
1）用个体或者小范围决策代替
例如JA这种机制下，就表现为流程让一个人制定出来，其他人被动参加。
如果是小范围，往往是经验、思路相近的一部分人，因为这样容易达成共识统一。
这样的决策，往往是「近亲结婚」，难以产生高水平的娃。
2）各种妥协产生的四不像方案
另外一种退化，就是因为集体决策中，涉及到很多分歧、不同目标、方向策略，最终产生的结果，就是尝试满意讨好各种人，搞出一个万能方案。
这种方案，通常就是看上去啥都满足了一些，就是啥都不行。结果没人满意，效果往往也欠佳。
上述这两个问题，普遍存在于组织场景中。例如产品设计，要么就是小范围人的自嗨，要么就是听取了各方面包括用户、专家、购买者等人的看法，还参考各种同行产品，最终设计出一个设计者认为是「所有人的儿子」，然而其他人都觉得「这怎么丑可能是我的娃」。
从这个角度，其实组织很多表面问题，背后往往都有基本能力的严重缺失：难以发挥群体智慧。
在充分沟通理解分歧基础上推动共识
要发挥群体智慧，需要有高水平的群体决策过程。
在「新沟通」一章中，我们谈到创新型组织的沟通质量标准：
- 分享式对话：高频率、高质量
- 娱乐式对话：高频率、高质量
- 解决问题式对话：高频率、高质量
- 销售式对话：低频率、高质量
JA场景中，围绕设计培训流程的沟通，是解决问题式对话。而高效解决问题的基础，是高频率高质量的分享式对话。
这样的分享式交流，一个核心价值，在于在早期就让不同的人的动机、思路、经验，呈现出来，提升彼此的了解。
这个过程不可避免的，会出现各种分歧，这是非常好的事情。高水平的解决问题式对话，往往是在充分沟通理解这些分歧的基础上，向前推进。
群体解决问题的过程，也就是一个群体相互了解学习的过程，以及在此基础上群策群力的过程。
因此，怎么去设计这种沟通，就变得很重要。
我那时候去做JA项目的team leader，就开始有意识的去研究，这种沟通该怎么操作。
还好，因为在微软团队，我们团队的沟通水平很高，所以我已经有了各种经验、参考案例。
比如，首先需要让大家充分交流想法，千万别太早跳到决策阶段。越是急，越是要结果，其实就越是要关注一次把质量做好。
例如，我可能在一开始组织沟通，就首先让大家分享，「你希望带给学生的是什么」。
这里面回答可能各种，例如：影响力、资源、经验和建议、职业规划的概念和全局图景。
那接下来，就可以问问每个人为什么会认为这些重要，希望带给学生。这样一个流程，也就提升了彼此的了解，也是一个学习的过程。也为理解后续每个人的分歧打下一个基础，同时也为达成共识提供可能性。因为不仅仅了解了每个人希望带来的东西，还了解为什么他们希望带来这些。更多的认知也就导致大家可以更好的寻找共同点。
而且这样一个沟通，大家理解了彼此的想法、背后的故事，也就提升了关系。
反过来，大多数人和组织，他们往往基于达成结果，跳过了至关重要的基本步骤，例如没有充分的交流就拍脑袋决策，导致看上去快，其实各种问题搞不定各种返工。
高质量的决策源于高水平的认知
在JA项目的过程中，我开始越来越多的思考决策质量的问题。
因为对这个问题的思考，我发现个体和组织，普遍都存在决策质量低下问题。而这个里面一个常见原因，是认知质量低下。
从解决问题的流程角度，一个高水平的解决问题的过程，是要有效的推动个人、群体认知水平的升级，最终在要解决的问题上，形成高质量认知。
打个比方，我们做一个决策，一开始往往认识是很不成熟的，甚至可能就是一个想法。
这就像一棵树，最早可能只是一个种子。然后给种子施肥、浇水、松土，逐渐的种子长大、生根、长出树枝、开花、结果，最后果实成熟。
那么，高水平的决策，其实就是「果实成熟落地」了。但前期认知这棵树，要长起来而且长得健康营养充分。
否则可能果子根本长不出来，或者营养很差，各种酸涩。
之所以我们强调分享式对话，从「认知成熟」角度而言，因为它是至关重要的基础。
落到JA培训流程设计的问题上，之所以最后课堂各种问题，一个核心原因，就是在设计流程阶段，志愿者团队的认知，往往成熟度太低，因此流程质量和交付质量孤高。
而这个认知成熟度之所以低下，有一个关键问题在于，志愿者们对于「流程」本身，认知度很低、模糊。
创造的实时反馈原则
Bret Victor，苹果公司的交互设计师，曾经做过一个演讲，名称叫做「Inventing on Principle」。
在演讲的开始，Bret就说，他要分享的主题是「跟随原则」，要找到你相信是重要而且正确的，指导你工作的原则，而且使用它引导你的工作。
他接下来就谈到创造者面临的一个巨大挑战：一个想法变成现实，需要反反复复的调整。如果看不见，就很难调整。这样一个思考的过程，会非常的痛苦。
然后Bret总结说，要解决这个问题，你需要遵循一个原则：
创造者需要对自己的创造的东西有实时的反馈。
他举了一个例子，就是说写程序的人，他们一个障碍，其实很难实时看到自己的代码，到底实际会产生什么结果，因此这样创造效率就不高。
他演示了基于这个原则的开发工具原型，就在写代码的同时，就看到「我的代码会产生什么样的结果」，这样大幅度提高程序开发效率。
这段演讲，我是后来看到的。看到的时候我意识到，我当时在JA项目的时候，也产生了类似的思考，并且因为这样的思考，开发了一个教育设计工具。
让培训流程看得见摸得着
那时候，我琢磨怎么提高JA项目中，培训流程设计的效率和质量。
从创造的角度，其实一群志愿者，在一起打磨培训流程，他们是在创造一个培训/教育产品。而且随着讨论、交互，对这个培训产品的想法，在不停的变化。
这里面就涉及到两步创建：首先在头脑里创建概念性产品，然后在课堂上把概念性产品变成交付结果。
显然，如果第一步质量不行，第二步就不用说了。
然而，第一步非常困难，一个原因就在于，这个概念性产品，存在于头脑当中，看不见摸不着，我们很难把握。尤其是当一群人有不同的看法，影响产品在进行变更的时候，往往我们就更难以理解了。
因为我们都是在用语言做描述，而每个人都有自己的想象。
哪怕是有一个流程表，这个信息也非常不完整。
因为培训流程，牵涉到三大要素：培训内容、教学方式和时间。
这3个因素，往往是牵扯到一起的。例如，如果我把教学方式从讲述改为角色扮演，时间也就随之改变。
而当时我们使用的工具，并不能承担「让创造者获得实时反馈」的任务。
例如当时我们用思维导图，可以看到大纲，但是却不能看到时间安排。可能安排已经严重超时了，但我们并不能直观的看到。
所以我那时候就在思考，应该有一个工具，可以做到，让一群人在讨论的时候，直观的看到目前团队已经创造出来的培训流程，到底是什么样的。
带着这个想法，我创建了MiPoJa，培训流程设计工具。这个工具我利用了Excel，进行了二次开发。
我们可以看到，在每一行，都有关于培训流程步骤的几个核心信息：
- 培训主题（内容）
- 教学方式
- 时长
基于规划的培训时长，和给定的培训开始时间，工具会自动计算出这一步的开始时间和结束时间。
这样一来，培训设计者们，就有了对目前创造的概念中的培训，一个直观的实时的反馈。而且群体都有一个一致的视图，而不是每个人有自己的理解。
如果大家有什么提议，比如有人说我们要加上30分钟的模拟练习，那么我们可以立即把这个步骤加上去，自动的我们就看到了新的流程。
那这样一来，很多潜在问题就可以快速发现了，例如哎呀，这样加30分钟，已经变成一共有5个小时，超时严重了。团队立即在新的对流程的认知基础上，解决问题。比如可能团队说，那我们尝试把某个步骤压缩一下怎样啊，就可以调整之后再看。
流程步骤细分：支持决策从模糊到清晰
我们的认知、决策过程，往往不是一蹴而就的，而是从模糊到清晰。
反应在培训流程设计上，就是一开始可能只是有大的框架、片段，然后逐步细化。
高质量的流程设计工具，不应该是指望设计者一开始就什么都想的很清楚，而是要支持这种从模糊到清晰的过程。
这体现在工具功能上，有一个基本点，就是应该支持培训流程步骤的细分。
举个例子，假设讲「简历写作」模块。一开始，可能设计者大概觉得，课程分为几个大的部分：
- 理解HR需求
- 评估简历质量
- 分析职位需求
- 分析自身匹配
- 写作简历
那么在一开始，就直接在工具里面输入这个5个步骤，初步预估一下时间。
在接下来，就需要细分了。例如到底「评估简历质量」这部分，包含哪些环节呢？
在工具中，用户只需要在「评估简历质量」下面插入一个新行，打一个空格，输入子步骤的内容，例如：
- 讲述：简历质量4大维度
- 点评：简历质量点评
打一个空格，这样层次上就区分出来了，表示这一步是一个子步骤。
在细分之后，工具会自动重新计算各个步骤的开始时间和结束时间，
这里面顺便说一下，本身在最早规划「评估简历质量」这一步，我们预估的规划时长是30分钟。
然后我们把这一步细分为两个步骤：
- 讲述：简历质量4大维度（5分钟）
- 点评：简历质量点评（10分钟）
两步加起来15分钟。这就跟30分钟有矛盾。
从决策质量的角度，这个细分之后的流程，相比一开始「评估简历质量」的那一大步的规划，是更精确的，因此我们的工具，会用细分步骤加起来的时间，作为「评估简历质量」环节的时长计算标准，从而得出更精确的整体进度表。这些都是自动计算的。
同样的，我们还可以继续细分，例如「点评：简历质量点评」这个环节，到底要做些什么呢？
我们思考讨论下来，要做三件事情：
- 老师点评：好的简历案例
- 老师点评：差的简历案例
- 小组讨论：同学自评和互评
那就继续在工具中输入流程步骤。
这样随着讨论和思考，一方面从认知过程的角度，我们对培训流程的认知更清晰了；一方面从决策过程的角度，我们的决策更具体了（拆规划更详细的步骤）。
这个细分过程应该到什么阶段为止呢？
基本上，团队成员都能清晰理解，这个培训到底要干嘛，而且也整体同意，每一个步骤的作用和意义（分歧肯定存在，但整体认为是合理、可操作的方案）。
很多时候课程也好，还是其他事情，之所以失败，是前期规划的就不明确，很模糊。指望临场发挥，那就自然难以保证质量。
回到孙子说的那句话「胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜」。
经过这个过程，这个培训流程，就是集体决策的产物。团队经过设计过程，交流了思想，看到了产出，明白了这样做的逻辑，团队的能力也具有了提高，参与感也强，这就为后续成功交付课程打下了基础。
质量保障：潜在模糊环节提醒
在培训流程设计工具里面，有一个功能，就是如果你设计了一个环节，预估时间在20分钟以上，工具就会把时间标记为红色，进行警告。
这个警告的原因在于，这么长的时间，很可能意味着，设计者对步骤具体怎么操作，想的不够清晰，需要进一步的细分。
如果用户进行了细分，那么这个告警就消失了。
教学方式-时长比例图
培训流程设计工具中的另外一个功能，是时间分配的饼图（按照教学方式进行分类）。
这个设计，主要是为了避免教学中普遍的一个问题：讲的太多。
通常而言，讲的太多，缺乏互动，课程的体验和效果都成问题。那么如何防止这一点呢？我们就直接把教学时间分配的饼图放到工具上，也是基于当前流程的状态实时更新的。
通常而言，讲述的比例，不应该超过25%，最多30%，否则会有严重的质量问题。
这样一来，设计者可以实时看到目前讲述占了多少比例，从而调整预防。
用工具来保障质量
前面这些功能，我觉得背后的理念是，要尽可能用工具来确保质量。
例如前面，我们已经谈到好几个质量原则：
- 认知决策质量：决策过程要尽量推动认知的成熟、创造者需要得到实时的反馈
- 教学设计质量：流程步骤时间规划太长，可能意味着思维的模糊；讲述的比例不能超过25%-30%
这些如果单纯靠人力，其实很难，要求人的素质高，而且时间精力成本高，甚至几乎不可能（例如实时看到培训流程，没工具的话，在频繁调整的情况下，可以说不可能）。
因此，应该考虑寻找、研发高水平的工具，一方面确保质量的落实，一方面提高执行的效率。
培训流程的共享：站在他人的肩上
有了培训流程设计工具，保存培训流程，再度利用就变得简单了。
经常的一种情况就是，很多时候我们需要在已有的流程上，加以调整。有了这个工具，我们可以把培训流程保存为Excel文件，这样下次自己、团队甚至其他人，可以直接基于已有的流程，加以调整。例如增加一个部分，或者微调某个环节的内容。这样就大幅度降低了工作量，推动了知识的共享。
我那时候的构想是，因为JA每年在不同的学校，都运营着「职业启航」课程，如果启用这个工具，首先在单独的每次项目层面，提高了培训流程设计的效能，推动更高质量的课程。
更重要的是，如果不同年度、不同志愿者团队的分享机制建立起来，例如比较成功的课程交付、流程框架，可以分享推广到其他团队作为参考。下一年新的项目启动之前，可以得到一个资源库，就是以前课堂运营效果不错的流程案例，这就强化了JA作为一个组织，知识管理的功能，和赋能于志愿者的能力。
而且围绕这些流程案例，也更容易产生高质量的分享式对话。例如以前创造实施这些流程的志愿者，可以分享当时的经验。因为核心流程已经保存下来工具化了，那么对于后来者而言，在前者基础上调整改进就容易很多。
这样我们就强化了志愿者的社群，更大程度的发挥了群体智慧，也容易让志愿者感受到更大的成就感。
我调研了一些学生志愿者（负责学校项目实施的）、以及企业志愿者，他们都觉得这个想法很好，于是我就写了一个PPT，准备跟JA来讨论这个构思，主题大致是「如何提高JA课程质量」。
这个PPT，我跟JA有两次准备谈，然后都出了意想不到的事情。
第一次，我跟JA的工作人员谈，对方告诉我她快离职了。他们的工作挺不容易，工作量大、收入低（非盈利组织收入低是普遍问题），很大程度都是内心热情驱动。
第二次，过了几个月，我跟新的工作人员谈，约了时间我到了他们办公室，对方临时有事，于是没谈上。
当时这两次把，我有感觉，就是虽然我觉得质量有很大改进空间，但从他们这家组织的角度，用非常有限的资源，已经是做的很好了。例如当时工作人员很少，忙的要命。
正好过了一个月，有一个聚会。我遇见了JA的工作人员和负责人，当时我就问他们一个问题，说你们觉得课程质量怎么样？她们说很好啊。
我继续问：为什么你们觉得好呢？
对方回答了两个因素，第一个是推广到了更多的学校，第二个是学员满意度调查分数不错。
当时我的感觉是，我们在「什么是好」这个质量标准上，存在分歧。至少她们还是感觉满意的。而从JA当时的资源来说，我也认为他们做的非常出色了，也很难兼顾到别的想法了。
然后我就思考了一下，放弃了准备跟他们谈的想法。既然我认为需要有这样的质量标准，那我就自己来干吧，自己去创建课程、教育组织。毕竟依靠他人来实现想法，不如自己动手。这样做出来，也更有说服力。
关于教育组织运作的思考
参加JA项目的经历，对我而言，一方面我从实践层面去做课程的交付、设计、志愿者团队的组织工作，有了一线的教育培训经验；而从另一方面，我也开始尝试从教育组织的角度，去思考全局性的运作。
结合在微软的经历，我得出一个核心结论是，教育组织的质量，核心在于它的赋能能力。最终，这种赋能能力需要体现在对学习者赋能的层面。
而为了支持这种对学习者的强大赋能，教育组织还必须赋能相关其他人，例如在JA项目中是企业志愿者，对应到普遍的教育机构，可能最典型的就是老师。
1）流程赋能
而要赋能于人，在过程层面，就需要高质量的过程，对教育培训机构，通常有两个基本过程：
- 课程的交付流程
- 课程的设计流程
而后者，往往是用来产生前者的。没有高质量的设计流程，就很难有高质量的交付流程。
这两个流程，也是高度赋能的体现，要能充分发挥、发展人的主动性、智慧、创造力。
课程设计流程，要发挥、发展的是像企业志愿者、老师、主题专家、组织者这样的人。
而课程交付流程，往往要发挥、发展两群人的主动性、智慧、创造力：
- 老师、组织者等（像JA项目中的志愿者）
- 学习者
在传统的教育机构中，无论是学校、还是商业培训机构，那些看上去管理有条的、流程还算严谨的，往往他们的流程是工业型的，对人有很多限制，而非充分发挥发展人、赋能于人。
例如中学校的课堂教学流程，很难发挥学生的积极性、创造力、培养智慧，各种限制。
流程，无论对工厂型组织，还是创新型组织，都至关重要。但工厂型组织，人为流程服务；创新型组织，流程为人服务为人高度赋能。
2）工具赋能
为了实施流程，通常而言，需要有工具的支持，一味的人工代价高昂，甚至未必能实现。
因此，在高水平的教育组织中，必然是有强大的工具，作为体系质量的一个基础。
这些工具，也是赋能服务导向，而非限制管教导向。
3）社群赋能
高水平的教育，跟群体智慧关系密切，无论是老师群体（JA项目中的志愿者群体），还是学习者群体。
从这个角度，一个几乎必然的推导就是，教育组织，它的「组织」含义不仅仅是核心工作人员，而是要能够组织起包括外部专家、老师、志愿者、学习者等的不同的相关人员，形成高质量社群。
甚至如果要大规模的打造高水平的教育，可能高质量的社群是必需的。
其实这一点延伸出去，对企业也是。企业的组织能力，不仅仅是限于企业内部，而且是包括了对诸如客户、用户之类的群体的组织协同能力。
例如小米的崛起，最早小米做MIUI的时候，激发了用户群体的积极性，把用户组织起来，形成社群，试用、对产品提供意见反馈等，这种组织上的成功，是小米崛起的一个重要因素。
4）知识管理赋能
知识需要有效的积累、分享，从而让每个人可以站在他人、体系的肩上。
4个档次的组织生产力
从生产力的角度，我觉得有4个档次的组织：
- 做减法的组织
- 做加法的组织
- 做乘法的组织
- 做乘方的组织
所谓做减法的组织，生产力上是1+1<2，这样的组织往往是精力放到内耗上了。
做加法的组织，生产力大致是1+1=2，缺乏协同效应。
而做乘法的组织，整体来说，有不错的协同。
高水平的工厂流水线组织，其实是在做乘法，每个环节乘起来，产生最后的结果。因此，在生产领域，可以产生高度的生产力。
然而工厂型组织，这个乘法是有缺陷的，就是它限制了每个乘数的上限，个体难以发挥出高生产力。由此也就限制了整体的上限。
顶尖的组织，是做乘方的组织。这样的组织，有强大的赋能体系，每个人可以站在体系的肩上。
同时，组织的成员，不仅仅是完成自己的工作，而且本身他们的工作，又是在创造和强化赋能基础设施，从而让其它成员和组织，站在自己的赋能基础设施的肩上。
例如我以前在微软工作的时候，发现微软内部有个网站toolbox。里面有很多员工写的工具，用来完成特定类型的任务。
有时候我遇到问题去搜索，看没有相关的工具，如果有，那就省了我很多事。对于开发这些工具的人来说，他们就创造了赋能工具，强化了组织的赋能体系，这样我们就可以站在他们的肩上。
再比如以前在微软的服务部门，对于客户的问题案例，都需要记录在系统里面。例如售后产品问题，有什么现象、采取了什么调试措施、最终根源在哪里、如何解决，这些都进入了数据库。将来工程师、客服人员遇到类似问题，可以直接查询内部数据库，可能找到类似案例就很快搞定了。
用这个维度，我去分析教育培训机构。
大多数机构，停留在做加法的层次。
少数知名机构，在做限制性乘法的层次（管理优秀的流水线）。
JA，整体来说，可以算是在做乘法的层次，虽然也存在问题。
而我在微软之所以有非常快的成长，很大程度是因为微软整体是一家做乘方的组织，有强大的赋能体系。
我做JA时的思考，很大程度，是在研究如何打造一家乘方级别的教育组织。从这个角度再看前面的4个赋能：
- 流程赋能
- 工具赋能
- 社群赋能
- 知识管理赋能
这些，是支持乘方级组织的基础。
赋能文化
乘方型的组织，往往有强烈的赋能文化。
这种赋能文化，一方面体现在组织重度投资于从上至下打造赋能体系；另一方面体现在，鼓励员工为他人赋能，加入赋能体系。
例如我以前在的微软部门，有Tech Talk项目，鼓励员工分享自己的经验给他人，赋能于同事。
而微软内部有toolbox网站，这样如果我写了一个工具，可以直接放上去。因为这个网站已经有流量，所以方便了分享传播，赋能他人。
这样一种文化，其实也是对员工更高层次的信任。相信员工不仅仅是可以完成自己的工作，还可以让他人站在自己的肩上。
像Tech Talk项目，或者toolbox内部网站，这些都便利、推动了员工彼此的赋能。
怎么说呢，这其实是「组织打造的赋能体系，要能够支持人们彼此赋能」，拗口一点说「赋能人们彼此赋能」。
反过来，大多数公司是没有这样的文化基础的。
就像JA，我觉得他们已经做的很好，但是像我这样做出了高生产力的工具，对如何打造高质量课程有很多兴趣和认识，但想要分享出去，都需要自己去推，JA的体系并没有很好的支持这种自发的为他人和组织赋能。
进一步说，这种自发的赋能他人，要在体系上很好的支持，意味着要有一个流畅的沟通协同网络，而且是去中心化的。不需要多少领导批准、层级沟通，普通人就可以去做事了，甚至利用和调动组织资源。
大多数组织的管理模式、沟通模式、平台工具，都并不那么支持这样的协同关系网络。
工作氛围的变化
2005年，我在进入微软一年多之后，团队换了一个经理。
气氛也就发生了翻天覆地的变化。
以前员工整体是士气高昂，在新老板管理下迅速下滑。
在「新管理」一章中，我也谈到了两任经理的差异。
以前整体来说员工是「心甘情愿的主动工作」，现在变成了老板催着还不乐意。
当时有一天，我看到我的一位同事，在读一本书，大概名字类似于《管理的XX个误区》。我就问他：「难道你想上位了？」他说：「我只是想看看，我们老板符合其中多少条」。
在那一刻，我开始意识到领导力的重要性。可能一开始进入微软，就遇到第一任老板和当时的氛围，觉得微软的整体就是这样。换了一个老板，切身体验之后，我才发现，可能一开始的情况，也并非平均状况。
有对比更容易有领悟，我开始去研究一个问题：为什么以前的老板做事让人觉得很舒服很受鼓舞，而新老板恰恰相反。
夸奖他人的FFC法则
那段时间我经历了非常大的失落，各种被否定，感觉自己做了很多事情，却缺乏意义，很多抱怨。
我把过去一年的时间，前任老板的邮件全都翻出来，结合邮件去复盘他的言行，看他们到底是怎么发挥正向引导力的。产生了非常多的心得。
其中一个是关于如何夸奖他人的。我结合他的案例，以及其他几位在这方面很擅长的同事的案例，总计出了夸奖他人的三个要素，我称之为FFC法则。
所谓FFC，是你的夸奖中，应该包含的3个要素：
- Feeling：感受
- Fact：事实
- Compare：对比
让我们看一个简单的例子：
你的服务很赞！
这个只有一个F：感受。
如果我们这样说：
你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。
在这句话里，包含了：
- 感受：你的服务很赞。
- 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。
- 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。
忽略了这3个元素中的任何一个，往往夸奖效果，会大打折扣。
再分享一个案例。
2008年，我参加JA的公益活动。
我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做公益的求职课程。前面已经说过了，这个项目课程在周末进行，持续5周。
我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。
在课程结束后，我收到了Lucy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。
如下是我的回复邮件。
Hi Lucy
看到这封邮件很感动。
过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。
可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。
其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈如何提高课程的质量，怎样才能让同学们有更多的收获，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。
谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
John
让我们来看看，这3个元素：
1）感受
- 看到这封邮件很感动。
- 我有些沮丧。
- 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
2）事实
你总是在谈「如何提高课程的质量」、「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。
3）对比
- 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。
- 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。
怎么样，是不是真实具体了？
从等待激励到激励他人
回过头去，研究完前任老板一年的邮件，我看出了很多他做事的方法，也明白了以前觉得理所当然的事情，其实背后有很多的努力。
也想清楚了一个问题。
我觉得自己没有得到足够的认同，期望他人的认可、激励。这是一种普遍的需求，至少我的同事当时也表现出这种需求。
反过来，能够在这方面提供价值的人，却是非常的少。那么，与其在这里感叹缺乏认可，不如行动起来，去激励他人。这样我也是在提升自己的价值和能力，路才能越走越宽。一味的抱怨没什么用，反而损害心情和关系。
因此我决定把领导力，作为自己能力提升的一个重点。而如何夸奖他人，这是第一个重点训练的技能。
在总结出FFC法则之后，那段时间我拼命在各种场合，训练我的夸奖能力。例如吃个饭也要观察一下服务员，找到优点夸奖一番。
这样下来夸奖能力突飞猛进，基本上30秒之内就能让人眉开眼笑。当然这事情最大的难度在于，你需要有发掘优点的能力。但持续做下去，跟其他事情一样，总是有方法和经验。
中国人在这方面挺有趣的，就是通常不大习惯接受他人的夸奖，因此往往一开始会习惯于绷着表情。但如果你的夸奖到位，他们就很难憋住。我那时候的一个乐趣，就是看着一个人强行忍住表情，然后突然间难以抑制。
有次我跟新的同事一起电话会议他的客户。刚刚语音不到一分钟，同事就消息我说：「John太牛逼了」。
我当时忙着电话也没有理他，下来后我问他怎么啦。他说「你把客户夸得很开心啊，不到30秒，太牛逼了」。
我是完全没意识到这事情，已经成了习惯。
有次我出去吃饭，看到一位同事和他太太，他们准备去看电影，于是我们一起去吃KFC。
然后我就当着他太太的面说我同事怎么怎么好，在公司里面怎么受到重视，怎么给了我很大的帮助（的确很大的帮助）。然后我就看到同事和太太一脸的开心，而且不时听到同事说诸如「两段」、「三段」，其实一开始我没懂什么意思，后来他说到「八段」、「九段」，我明白了。反正好几分钟的时间，他们脸上笑就没听过。
我的感觉就是「神功已成，哥可以出关了」。
在这个过程中，我进一步感觉到，他人的情感，很大程度上是有办法去影响的。而且你能够看到正面的在影响一个人，反过来也容易让自己有价值感，同时处于更好的情感状态。因为人的情感是会互相影响。
从现在回头看，当时我也是在建构人性智慧知识体系的过程中，发现了一个重要的知识点，并且付诸实践，产生了效果。
因为有了效果，我更相信哪怕是人际关系这样的主题，背后也有其规律、逻辑存在，因此也就更愿意去探索「人的规律」。
而大多数人，他们从来不相信对于人，是可以像物理一样去探索真相、有规律可循、能够有效影响的。
通过这件事情，我也逐渐走出低迷的状态。
这其实也是正向思考和正向激励，如果一味停留在抱怨、不满，通常就是负面情绪淤积。但把问题当作机会，既然大家都缺少激励，我就去锻炼这个能力创造这种价值，那么自身情绪提升了、能力提升了、关系提升了，现状也就有了改变。
从夸奖他人中，我意识到的一点是，如果你真的要夸到位，那就必须去关注一个人，了解他的优点。也就是说，夸奖行为本身会驱动你对一个人的了解。因此人们之所以喜欢被夸奖，一方面是表面的认同，一方面是他们也会感受到，对方在真正的关注他们。
坚持「夸奖他人」的背后，是在逼迫我真正去关注他人，并且放在正面因素上，这其实也是在培养或者强化「关心他人」的思维和「关注正面」的思维。所以我觉得这是每一个领导者，都应该去实践的必修课。
离开微软
在换了老板之后，逐渐的我离开现有职位的想法，也变得越来越强烈。
一方面是觉得工作缺乏意义，自己能学到的东西也越来越少。另外，在从事公益教育的经历中，我发现自己对教育有很大的热情。
我觉得我人生最好的学校，是微软公司。在这里学到了非常多，成长很快。但那是一个幸运，严格的招聘注定只有很少的人才能进入微软，而即使在里面，这种环境依然是机遇。至少换了一任老板之后，就变化很多。
我在微软学到的很多东西，都跟情商相关。例如强烈的主动性、理解他人的感受、成就他人等等。而这些貌似在我进入微软之前，从来没有真正的体验过，更谈不上在这方面成长。
我想做出高质量的教育，即使没有我这样的机遇，人们依然可以实现类似的升级。尽管没想清楚这个最终这个教育会是什么形态，但这是远远超出我当时的能力范围。因此我想进入培训行业，从做培训师开始，积累在教育培训方面的经验。
这个想法一直在心中萦绕，但是没有下定决心。
一直到2006年6月，快到下一财年的开始。老板和我们开了一个会议，在PPT上，写了十多个KPI指标（我们是十多个人的团队）。
我问老板：「请问其中，哪一个或者哪几个，更重要」。
老板说：「都重要」。
会议结束，我立即搜索了英文的辞职信模板，找了个样例改了一下。
看着辞职信，回想过往的经历，感叹万千，犹豫了几分钟，敲下了发送按钮。
2006年6月30日，财年结束的时候，离开了微软。