从跟随者到领导者、创造者
我离开微软是2006年6月，半年之后，我得到了保时捷培训项目的机会，从此进入了职业培训行业。
2007年的一天，我出差到一家保时捷中心。当时屏幕上，在播放保时捷创始人，保时捷·费迪南德的一句话，说：
一直以来，我都没有发现我梦想的汽车，所以我决定自己制造。
当时听到这句话，有种醍醐灌顶的感觉。那一刻，我感觉自己透彻的的理解了一个关键问题。那就是要实现我的目标，从自我的角度，我应该彻底转型，成为领导者和创造者，而不是局限于跟随者。
2004年，我还在微软公司。
当时有一个员工会议，会上几个同事问一位大老板，说「公司给我们什么样的职业规划？」问得大老板难以招架。
我有同事忍不住，跳出来说：「我觉得大家问了一个错误的问题。应该说，我准备往什么方向发展，希望公司提供怎样的支持。」
前者，希望公司给自己设定职业发展的规则。是典型的跟随者思维的体现。
而后者，是自己设定发展规则，然后寻求资源去实现。自己领导自己的人生。
那时候尽管互联网在兴起，微软在中国还是第一外企，招聘员工标准是「前1%的聪明人」，关注员工的主动性，门槛很高，员工素质一流。然而就是这样，员工依然是跟随者思维浓厚。更普遍情况，可想而知。
后来我考虑离开微软，在教育培训领域寻求发展，那时候我找工作有两条路线：
- 寻找教育培训机构（基于我的目标，我想做的）
- 寻找IT公司（基于我的经验，更匹配的）
那时候我跟一些猎头聊，他们普遍都推荐我第二条路。为什么呢，你看啊，普遍的职业路径都是这样的。你在微软做几年，有什么经验，下一步适合做什么。别的，你的简历不过关，而且把你以前的经验都浪费了。
本质上，都是找到成熟的规则，在规则下面运作职业生涯。
然后我寻找教育培训呢，聊了几家，发现那些机构，其实都做的水平一般甚至很低，远远不符合我对教育培训的期望。于是我就继续寻找，后来就正好得到了保时捷的机会。
当时听到这句话，感觉是醍醐灌顶。发现我以前寻找工作，思维还是先找到一个现有的路径、模式，加入他们或者从他们那里学习。
但如果我的梦想中的教育，本身不存在呢？好像就没路可走了，就停止了。这还是跟随者思维的体现。
但是就像费迪南德说的，没有，那就自己动手干呗。
在那一个时间点，我走上了有意识的成为创造者的道路。
同时我反思，为什么无论是我自己、还是大多数人，都是跟随者思路浓厚呢？是先天的吗？
教育体系是一个非常重要的因素。我们的教育，本身就是培养跟随者的。例如从小，我们听到最多的一句话，大概就是「要听话」。听话就是守规则，只有对跟随者的教育，才会把这个当成最重要的点。
那么，自己如何成为领导者、创造者呢？什么样的教育，才能够有效的培养领导者、创造者呢？从那个时刻，我开始有意识去研究那些领导者、创造者的故事，例如阅读这些人的传记、研究他们的生平和作品，从而朝着这个方向发展。
当时我首先研究的两个人，就是费迪南德·保时捷和乔布斯。
大众甲壳虫
费迪南德·保时捷想要把他梦想中的车，造出来。
但是他并没有足够的财力，来实现这个计划，需要借助外界资源。
他那时候成立的保时捷，只是一个咨询设计的工作室。
当时希特勒上台，为了拉拢德国民众，在宣传中有一个点，就是要为德国民众，制造低成本高质量的汽车。
比尔盖茨曾经有个愿景，「让每一桌面上都有台电脑」。希特勒的口号，可以说类似于「让每个德国家庭，都有辆汽车」。
希特勒宣称，将会让德国人借由储蓄就可购买车辆（当时的口号是「Fünf Mark die Woche mußt Du sparen, willst Du im eigenen Wagen fahren」，意为「如果你想买台车，那就每星期存5马克吧。」）。
费迪南德·保时捷，负责这辆车的设计。
最早，是计划让德国汽车工业联合会中的企业（包括诸如奔驰等公司），来制造这辆车。
但是各种扯皮难以实现。于是希特勒决定，成立一个新的工厂，来制造这辆给「德国国民」的汽车。
大众汽车就此诞生了。
而费迪南德·保时捷「梦想中的汽车」，在现实中落地（很大程度结合了汉斯·雷德温卡所生产的塔特拉车型），成为了大众甲壳虫。
当然，比尔盖茨实打实的算是实现了「让每个人的桌面有台电脑」。而希特勒，搞起了金融诈骗。收了一大堆人的钱，然后去搞战争啦。一直到二战结束，也没交付几辆车。
战后大众甲壳虫的潜力，才充分的发挥出来。
第一代甲壳虫汽车，在没有大量改变外型与机械的情况下连续生产数十年，2003年停产时共生产约2153万辆，成为世界纪录上第三畅销的汽车。
而保时捷经典的911汽车，是费迪南德·保时捷的孙子，亚历山大·保时捷所设计。
保时捷汽车和大众甲壳虫，挺像。
而保时捷和大众两家公司，一开始，就有不解之缘。
保时捷与大众的相爱相杀
很长一段时间，作为家族企业的保时捷汽车，有两个主导的家族：保时捷家族，和皮耶希家族。
保时捷创始人，费迪南德·保时捷，将他的财产平分给了两个子女：费里·保时捷和路易斯·皮耶希。
看后面这个名字，就应该知道皮耶希家族与保时捷的渊源了。费迪南德·保时捷的女儿，嫁给了皮耶希。
这两个家族，不仅仅是掌控了保时捷汽车，而且很大程度上，掌控了大众汽车。他们是大众董事会上的常客。
而从另外一方面，他们对大众汽车，也有非常大的贡献。
费迪南德·皮耶希，保时捷创始人费迪南德·保时捷的外孙，是奥迪至关重要的影响者。在那里，他将老旧的奥迪品牌打造成了技术引领者以及高端汽车制造商，比如发布了TDI柴油发动机、铝制车身以及全轮驱动等行业重大创新。在奥迪，皮耶希独步青云，并成功成为奥迪CEO。
上个世纪，当保时捷与大众均处于危机之时，皮耶希最终成为了大众集团主席。大众的成功，和大众的羞辱（例如尾气排放门丑闻），可以说都和他有密切的关系。
保时捷和大众的故事，很大部分是两个家族之间的故事。
由于大众汽车的起源，在保时捷内部，一直有一种梦想，就是想要让大众回归保时捷。
在2008年，保时捷的这个梦想，无比接近于现实。当时保时捷已经收购了超过50%的大众汽车股份。
但他们并没有对大众的控制权。因为大众汽车，从另外一个方面来讲，可以说是德国的国企。
在上个世纪60年代，德国专门通过了一部法律《大众汽车公司法》。
该法律规定：「当对大众公司持股比例超过20%时，无论超过多少，其投票权最高只限于20%。」
而当时大众的第二大股东是谁呢？是大众集团所在地的下萨克森州政府，拥有20.1%的股票。
法律中还有一条：公司的重大决议须由股东大会超过80%+1股的多数通过；关闭工厂或迁址必须获得公司监事会的职工代表同意。
这也就意味着，持有20.1%股份的第二大股东下萨克森州政府足以拥有一票否决权，而最大股东保时捷控股公司不能享有单独的决策权。
面对这种局面，保时捷一方面以《大众法》违反欧盟「单一市场资本可以自由流动」原则的理由，游说欧盟推翻《大众法》，一方面在国内散布舆论，将这场收购宣传为民族企业保卫战。
另外，按照《德国商法典》的规定，当持有者的股份达到75%时，也就在实际上获得了对该公司的控制权。
因此保时捷决定把目标，设定为到收购75%的大众股份。
当时保时捷的CEO魏德金，号称是欧洲最强职业经理人。
我当时跟几位保时捷公司的员工聊天，他们都是很聪明有热情的人，当谈到魏德金，明显他们的声调都有变化，充满了尊重的说「Mr. Wiedeking」。讲他为了让大众回归保时捷，进行的收购。
为什么他们会如何尊重魏德金呢？
我觉得，除了绩效层面，金魏德基「要让大众回归保时捷」，凝聚了保时捷人的期望。
如果最终成功，那是什么样的荣光？
那时候，保时捷最多收购了74%的大众股份，离75%看上去，只有一步之遥，无比接近了。
然而就是这一步，却没能走上去。
保时捷虽然有汽车行业最高的利润率，那几年业务也是风生水起，但要收购大众这个庞然大物，依然是体量不足。
所以保时捷，很大程度借助了金融杠杆。
然而，2008年，金融海啸到来了。
那时候，我有位客户，去度假了两个月。回来一看报表，惊呼「怎么会这样」（销售数据大跌）。
同事说：「你是到月球去了吗？」
这样一来，高度利用杠杆的保时捷，在金融市场上遭遇了流动性危机；而尽管已经占据了超过50%的大众股份，又没有对大众的控制权，无法利用大众帮助自己摆脱危机。
最终的结果是，保时捷汽车反而被大众收购。铁腕CEO魏德金黯然离场。
这场收购战是惊心动魄，推荐大家阅读相关内容。
但要注意，大众收购的是保时捷汽车，而非保时捷控股。而保时捷家族和皮耶希家族，通过这一收购，反而强化了对大众的控制。
另外，保时捷停在74%的股份上，迟迟无法拿到对大众汽车的控制权，跟两大家族的内部矛盾，恐怕也有很大关系。
有些时候，功败垂成，可能就是那么一个点。
在那两年，好几次，我听客户跟经销商讲保时捷大众之间的故事，经销商听的是津津有味。
我体会的最深刻的一点是，商业，看上去是理性的，其实背后，依然是感性的人的互动。
我那些客户（保时捷员工），高学历高智商、聪明、理性；经销商，很多是市场老油条。他们看上去对情感无动于衷。然而，在这种故事面前，依然流露出非常感性的一面。
以我的看法，商业，整体来说，在表面理性的背后，依然是感性驱动的。不理解感性，就很难真正把握商业。
这也是今天，很多科技公司普遍存在的问题。很多创始人，有高学历，理性，但他们缺乏对人的理解。
而要做高水平的创新，最好是两者兼具。
所以那时候，我就感觉，我们的知识体系，存在系统化的缺陷。例如哪怕当年我在微软公司，微软号称招聘前1%的聪明人，但是这样的员工，往往基本的逻辑智慧出色，但人际智慧，却有系统化的缺陷。从创始人比尔盖茨，到普通员工，这一缺陷普遍存在。
所以，微软在对客户感性的把握上，很弱。
当然不仅仅是微软，大多数企业普遍如此。而且他们还没有微软公司具备的逻辑智慧。
要解决这个问题，需要在知识体系和教育体系上系统化的变革。
而另外一点我深刻体验的，是金融杠杆，这东西巨大的两面性。
它可能会带你上天堂，突然间也可能就带你下地狱。
爱与恨
在2007年，有次我跟一家经销商的老总一起吃饭，饭后她送我回酒店。
当时我们谈起保时捷，她突然踩下油门，对我说：「I love Porsche but hate the management」（我爱保时捷，但是讨厌它们的管理层）。
当时她和中国区管理层，有冲突。
后来，我陪同保时捷总部的项目负责人，拜访中国区的经销商。有次经销商的员工问他：「在保时捷工作，你最喜欢的是什么？不喜欢的是什么？」
客户说：「I love the branding, the people. But I hate the workload.」（我爱这个品牌，和这里的人。讨厌工作负荷）。
又是一个「Love and hate」，强烈的对比。
怎么说呢？
那时候我研究保时捷这个品牌，就感觉，这个品牌跟消费者的关系，很多时候掺杂了一种恋爱感觉。比如爱和恨，这种强烈的情感体验。
而那时候，正在快速崛起的苹果公司，给他们的客户，也带来了高度的情感体验。
此前我在微软公司，微软主打企业生产力，做商业市场，跟客户的关系，更多的是理性导向，更像婚姻。关注的是靠谱、高效，解决问题。
而研究苹果和保时捷，我觉得这两家公司，伟大之处，是把「婚姻」和「恋爱」，结合到一起了，既有理性的满足，也有感性的体验。
苹果和保时捷这两家公司，它们很大程度上，做到了既感性，又靠谱。
需要与想要
2008年6月30日。
这一天我在吉隆坡，结束了保时捷东南亚的项目，晚上的航班回上海。
我在微软的最后一个工作日，是2006年6月30日。
整整两年，又是一个告别。
那天上午，我在翻阅一本保时捷销售培训教材，翻到了比尔盖茨的照片。他之所以出现在教材上，因为他是保时捷的客户。
在这个时间，又看到比尔盖茨，感慨万千。裸辞离开微软的时候，怎么也想不到，下一站居然会是保时捷。
那本销售培训教材，还记录了一位客户的言论：「Practically we don’t really need it. But emotionally we really want it.」 （理性上，我们未必真正需要它。但感性上，我们想要它）。
这句话给我的印象，大概等同于费迪南德·保时捷的「从来没找到我想要的汽车，所以我决定自己制造」。
其实在那之前，我已经意识到理解和影响人的感性，对商业和教育的重要性。这句话，大概是最好的总结。
当时我觉得，应该有一种新的营销体系，这套体系，以「让客户倒追你」为目标。而为了达成这一目标，就需要让客户「理性需要，感性想要」，那就要做到高价值和高诱惑。
而要开发出这套营销体系，就需要有新的理论体系，来支持这种顶尖水平的营销。因为现有的营销理论体系，基本上都是「好人」和「色狼」，哪怕有吸引导向的理念，也非常的浅谈不上体系，远远不能支持「倒追」。
也就是说，我需要开始自行研发之路。
但「让客户倒追你」是一个非常大的主题，我不可能一下子就搞定。最好的办法，是选择一个细分的领域，来研究和实践「让客户倒追」。
最终，我从求职领域开始。求职，本身就是一种普遍存在的销售行为。
求职者，让雇主倒追你
在参加JA项目的后期，我就开始有想法，要自己来运作商业化的求职培训项目，这样才能实现可持续的发展。
而基于在保时捷的感悟，当我开始来运作求职培训的时候，我的目标设定是「让雇主倒追你」。在求职场景中，其实雇主，就是客户。
借助求职，这个非常普遍的销售场景，我开始尝试去建立一套新的、以「让客户倒追你」为目标的营销理论体系。同时进一步探索「创造梦想中的教育」。
我列出了两种典型的求职思维：
| 追求雇主 | 让雇主倒追你 | |
|---|---|---|
| 自身价值定位 | 低价值 | 高价值 |
| 思维关注点 | 你对雇主的兴趣 | 雇主对你的兴趣 |
| 价值展示特征 | 展示低价值 | 展示高价值 |
| 说服意味 | 浓厚 | 淡或没有 |
| 说服能力 | 弱-中 | 强 |
| 沟通过程控制 | 弱 | 强 |
| 在求职关系中的地位 | 依赖 | 掌控 |
如果我们把「求职」换成「销售」，「雇主」换成「客户」，这就成了销售思维对比。本身，我当时就是从销售的通用表现，具体化到求职领域。
几乎所有人，在求职中都是前者。后者，当时我核心参考的，是自己面试微软和保时捷的成功案例，以及自己在求职过程中的领悟。
追求的典型特征：表达对对方兴趣
在研究「让雇主倒追你」的时候，我正好收到一封邮件。
From: *
Subject: 如今大四的曾经学员：*。欲求您公司一份实习工作 ps:附求职简历
To: *John您好，
不知道是否您还依稀记得我，我曾是您2011年在（学校）所带的学员。我是您所带小组的组员。您曾送过我一个徽章。曾经模拟面试过我……
光阴飞逝，我已经是大四的学生了，褪下大学一切光辉，化身为一普通的求职者。不知道贵公司能否有相关实习岗位，我非常想能在你的手下做相关实习，培养相关经验，无论具体岗位，只求能锻炼自己，培养自己各方面能力。
我的本科专业是：电子科学与技术。学的是芯片设计与仿真。偏技术方面。但我在大学里也从事很多相关学生工作，与党建工作。故任何岗位的实习，都可以接受。
若能继续追随您，自当荣幸万分，不甚感激。
这是一封追求倾向明显的邮件。
带有追求心态的人，在沟通时的典型特征，就是表达对对方的兴趣。
- 我非常想能在你的手下做相关实习
- 无论具体岗位，只求能锻炼自己
- 故任何岗位的实习，都可以接受
- 若能继续追随您，自当荣幸万分，不甚感激
问题在于，表达对对方的兴趣，又不是销售成功的关键。
销售成功的关键：对方对你有强烈兴趣
要销售成功，不在于你对客户有多少兴趣，而在于客户对你们有多少兴趣。
从这个基本点出发，那销售的核心就在于吸引，而非追求了。
我这话说起来，可能很多人觉得是废话。然而，很少有人真正理解了这个道理。真正懂了，他们的核心精力，就应该是去打造对客户的吸引力，而非一味追求客户。
所以那时候从求职这件事情上，也就普遍看出人们的思维局限。看上去他们很努力，然而没多少用。却没几个人去思考更深层次的问题。
销售的大敌：过度自我
为什么在销售中，人们普遍表达自己对对方的兴趣呢？
这也是一种过度自我的表现。其实他们之所以有意无意表达对自己的兴趣，还是因为过度关注自己，而对方是实现自身目标的工具。
当时我在招聘营销实习生，收到的求职邮件，普遍的反映出过度自我的问题。
例如下面的求职邮件：
Subject: Application for marketing assisitant
Hello,
My name is , getting the master degree of Finance in * recently. But my job will not start until Oct.,2010. I want to find a part-time job to cover my rent and learn sth before my formal working. My resume is attached in this mail and I am looking forward to your further contact. Thank you!
你看她说「I want to find a part-time job to cover my rent and learn sth before my formal working」。这是她的兴趣，然而问题是我招聘人又不是为了帮对方解决房租和学习问题。
这种过度自我的问题，普遍存在，以至于95%以上的求职信，都可以直接砍掉了。
这背后反映出更严重的问题，是大多数人在人际智慧上，缺乏基本的思维基础。
钓鱼法则
查理芒格，巴菲特的合伙人，讲过一句话，说「如果你想钓鱼，那就要关注鱼想吃什么，而非你想什么」。
如果你把瓜子当作鱼饵，是钓不上鱼的。
现实中，普遍存在这种把「我想吃的」当作鱼饵的问题。例如很多销售，打电话就是
- 让客户买产品
- 约客户聊一聊
有次我就问一个销售：「到底出来聊一聊，是你想要的，还是客户想要的。」
他想了想说「是我想要的」。
好了，客户不出来也就正常了。
当时，在求职场景中，我运用这个思路，开始去研究，到底面试该怎么操作。
我规划的第一个核心思路，是面试开场，如何快速建立第一印象甚至搞定面试。
需求匹配表：了解鱼想要什么
孙子兵法说，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
大多数求职者、销售、企业，最基本的问题是，他们连对方的基本需求都不了解，就开战了。
落实到求职这个问题上，从流程的角度，在求职之前，最基本的一个工作，是让求职者，完成职位需求匹配表。
这是一个两栏表，左边要列出职位的需求，右边要列出自身的匹配之处。
| 目标职位需求 | 我的匹配之处 |
|---|---|
求职信和简历的内容，必须来自这张表，否则就是无的放矢。
回顾：哈佛面试实验
在本章前面我求职微软的故事中，曾经谈到，哈佛面试实验。在我开始研究把「让客户倒追你」作为求职指导思维的时候，又开始思考这个实验。
哈佛大学心理学系的 Bernieri，进行了一次实验。
他们对于两位面试官，进行了6周的招聘培训。然后，让他们对98人进行面试，每次面试时间为15-20分钟。
然后，对于每一次面试，他们剪辑出前15秒的片断。这些片断显示出求职者进入房间、与面试官握手、坐下的场景，没有其他内容。
另外一群志愿者，会根据这前15秒的面试剪辑，对于面试者进行打分。
这一群人根据前15秒剪辑打分的结果，和两位受训了6周的面试官，在15-20分钟的面试后的结果，在统计上，有强烈的正相关性。
换句话说，前15秒的感觉，通常就是最后的面试结果。后面的各种谈话，多数成了走过场。
这是普遍的现象吗？
感性胜于理性
很多公司会说，他们的招聘流程是严谨的，面试官经过专业的训练，懂得如何科学的甄选人才。
这是真的吗？
在《韩非子·说难》中，记载了《智子疑邻》的故事：
宋国有一个富人，因下大雨，墙毁坏了。富人的儿子说：「如果不赶紧修补它，一定会有盗贼进来。」邻居家的老人也这样说。这天晚上富人果然丢失了很多钱财,那个人家认为自己的儿子很聪明，却怀疑偷财物的是邻居家的老人。
在微软有次参加销售培训，老师讲了一句话：「People make emotional decisions and look for rational reasons.」
翻译成中文，就是：「人们首先做出感性的决策，然后为它寻找理性的理由。」
在JA的时候，我参加过多次无领导小组模拟面试，其中面试官，通常是来500强公司的志愿者（有HR也有其他有面试经验的人士，工作经验都在3年以上）。
每个面试官拿到一张评估表，其中列出了诸如表达清晰度、团队合作度等指标，每个指标分数分为4档。按照总分决定名次。
在面试结束后，我常常发现一件事情：面试官在改具体指标的分数。
我问他们为什么，答案类似于是：「我觉得A应该入选，所以看看哪里可以加点分。」
还有「我觉得B不应该入选，所以看看哪里可以减点分。」
他们心里已经有了决策，但是觉得按照现行的标准，无法通过。于是扭曲评分数据，来确保决策。
第一印象与面试决策
当时我认识的一位志愿者，一家猎头公司的老板，前耐克HR，说：「在95%以上的情况中，第一感觉决定了面试结果。尽管第一印象常常是错误的。」
查理·芒格，巴菲特的合伙人，在他的演讲「论人类误判心理」中，谈到了上述的非理性心理：
偏见来自于人们对前后一致和坚守承诺的倾向，包括对避免或迅速解决认知不和谐的倾向，以及对所有结论——尤其是对已公开表达或者来之不易的结论——自我确认的倾向。
人类的思想跟人类的卵子很相像。卵子有一个「关闭」机制。当一个精子进入后，它就「关门」了，其余的精子就进不来了。人类的思想普遍有这类特征。并不是只有普通人才有这种倾向，物理学院的院长也会有这种倾向。根据马克斯·普朗克（max planck，著名物理学家）的说法，真正的创新、重要的新物理学理论从来没有真正被旧理论的捍卫者们所接受。但新的理论，很少会拒绝以往的理论。如果普朗克所描述的人群有这种前后一致和坚守承诺的倾向，使得它们死死抓住固有结论，哪怕是已经出现了证明其不成立的证据，你就能想象你我都是其中一分子的这个人群将会有怎样的行为。
基于这种非理性，从求职的角度，让招聘者第一时间觉得「你是对的人」，他们会自动进行自我确认，强化这种感觉；而如果招聘者第一时间觉得「你是错的」，那么求职者需要做的是改变他们的观点，这是两件难度完全不同的事情。
在求职时，如果能够快速在对方心目中树立良好的第一印象，就成功了一大半。
面试策略设计：让面试官「一见钟情」
那么，如何在面试的时候，第一时间让面试官产生强烈的兴趣，「一见钟情」呢？
我构思了一个开场方案。这个方案的核心，是第一时间，给面试官他们想要吃的「鱼饵」。
如下是方案的介绍，摘录于我的电子书《求职者，让雇主倒追你》。
现在，你可以用它，帮助自己在招聘官心目中，建立强烈的第一印象。
把职位需求匹配表进行格式化，打印出来。格式要看上去舒服大方。
在面试开始时，将这张表递给对方。
1) 绝大多数面试官，会马上有种被体贴的感觉，心情会舒畅。因为面试时，他们的最大问题，就是「我为什么要雇用你」，而这张表，给出了一个清晰的框架。绝大多数情况下，面试官需要自己去找框架。
2) 如果你本身条件，与职位需求基本匹配，他们一眼扫过去，就会感觉到你在硬件上的符合度。
3) 他们会觉得你很懂得「我想要什么」，除了情绪上的好感，这本身也是职业人士很重要的素质。
4) 这张表是一个信号，你的沟通能力强（能够把一个复杂的事情表达清晰）。
5) 大多数求职者，在沟通的时候是牛头不对马嘴，让面试官觉得很累。你这一下子，形成鲜明对比，亮点就出来了。
6) 你做了充分的准备工作，这不仅仅意味着良好的职业素质，而且也说明真正重视这份工作。太多的人嘴里说很重视工作，其实连职位是干什么的都不知道。
种种加起来，大多数面试官，立马会对你产生强烈的第一印象。
这个策略，得到了很多好评，例如下面的读者反馈。
反馈1：
面试岗位能力匹配表，简直堪称惊艳之笔，通过整理表格能确定自己与岗位是否匹配，同样，面试官看到不仅看到岗位匹配度，更看到了一份认真、积极、负责的态度。
反馈2：
岗位需求与自身能力匹配程度对应表。这个做法很有创造力，操作性也很强。薄薄的一页纸，却能够释放很多信息:积极的态度，强执行力，善于思考。
反馈3：
关于职位需求匹配和雇主需求匹配表：非常有用的方法，面试前整理一遍，不仅给雇主好印象，自己在讲述的时候也能更有针对性，不容易跑偏。分析优势能力的时候更有底气。
其实我这个策略，不就是做了最基本的事情吗。反过来说，大多数人、组织的问题，是基本的事情没做好。基本需求都没搞清楚，就在销售。
这背后，就涉及到类推思维和溯本思维。
如果溯本，把握了面试的本质是什么，面试官的核心需求在哪里。从这个逻辑推下去，那么给对方一个职位需求匹配表，其实是挺自然的。
这样创新也就自然出来了。
大多数人都是类推思维，别人怎么做我就怎么做，哪怕没效果。
简历筛选环节目标：1秒打动招聘者
在设计面试策略的同时，我也在思考简历筛选环节的目标。
这个环节的淘汰率，要高很多。对于应届生，如果应聘热门职位，低于1/50甚至1/100，是常见的情况。
在简历阶段，一些基本的注意点是：
1）在这个环节，绝大多数的简历，从来没有被打开过。就像如果你去淘宝买电饭锅，你肯定不会一家家商家，点开查看。
2）另外，即使打开了简历，通常招聘者在一份简历上花的平均时间，不超过10秒钟。求职者必须在第一时间，吸引他们的注意力。
3）如果是邮件求职，为了确保胜率，求职者需要在求职信中，就成功的打动招聘官，让他们有兴趣继续了解。否则直接就删除邮件了。
鉴于这种竞争激烈程度，我的目标设定是，必须在招聘者看到申请的第一秒，就被打动，有兴趣继续下去，阅读求职信或简历。
具体到求职信和简历，必须在6秒之内，让招聘者觉得这是一个高质量的人选。
也就是说：
- 1秒激发兴趣
- 6秒搞定决策
目标设定：好10倍原则
这个6秒怎么出来的呢？
在「新质量」一章中谈到，风险投资家Guy Kawasaki说：
You don’t do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。
好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。
当时我发现，大多数人的求职信和简历，哪怕招聘者花上1分钟（60秒），都很难找到强烈吸引他们的点，说服他们要面试这个人。
60秒/10=6秒。
这样我们的质量标准是，6秒就让对方决定来面试你，量化的好10倍。
先定目标，再思考如何实现
关于如何1秒钟激发招聘者兴趣，方案上很简单，那就是求职信标题，要足以让对方心动，就需要在标题中，包含核心卖点。
例如，公司招聘广告中说招聘实习生，要求英文好Excel能力强，可能标题就是诸如「应聘市场实习-擅长Excel分析与报表-某某某」。
至于6秒钟如何让招聘者做出决策，让求职者面试。在设定目标的时候，我也没具体的方案，先设定了目标再说。
对于创新而言，很多时候是先设定目标，再思考如何实现。这是个两步走的思维过程。
然而大多数人，如果目标超出了他们的能力，他们本能就会想「那不可能」，然后主动撤回目标，自我否定，根本走不到「如何实现」的流程。
例如「6秒让招聘者决定面试你」，那不可能，好了，不用想了。
所以他们都是在原有的思维框架下打转。
当我设定了6秒的之后，又开始去思考，招聘者最想要的是什么呢？跟面试一样，还是要知道为啥你适合嘛。
那么，我们就第一时间，给他这个答案呗。
基于这个逻辑，我设计了一个求职信模版。
求职信模版：1秒激发兴趣6秒搞定决策
模版的要点，是直接围绕招聘广告中的职位需求，列出匹配项，直接回答「为什么要面试你」这个问题。
其中的各个条目，一定是围绕职位需求展开。
这样一来，招聘者第一眼，就可以看到整体匹配了。6秒下来，也就整体了解核心匹配点了。而且感觉这人很懂雇主要什么，这样也就足够让人面试了。
5步写出1秒打动HR的简历
在前面的研究基础上，我后来做了一个简历写作课程：「5步写出1秒打动HR的简历」。
这个课程大纲如下：
第一步：理解HR需求
- 讲座：3招让简历1秒抓住HR眼球
- 讲座：简历筛选中的HR需求
第二步：明确简历质量标准
- 讲座：简历质量四大维度
- 讲座：逻辑清晰度
- 讲座：内容相关度
- 讲座：内容具体度
- 讲座：吸引眼球度
第三步：分析职位需求
- 讲座：6步进行目标职位调研
- 讲座：6步进行目标雇主调研
- 讲座：职位需求概述
- 作业：基本职业素质需求分析
- 作业：特定职位需求分析
第四步：分析优势劣势
- 评测：你的职业价值观
- 评测：你的性格
- 评测：你的职业倾向性
- 讲座：如何发掘你的常见基础能力
- 讲座与作业：自我匹配分析
第五步： 写作简历
- 讲座：写作高质量简历
- 讲座：确定简历结构
- 讲座：选择简历内容
- 讲座：5分钟搞定简历格式化
- 作业：简历写作
- 讲座：英文简历
这门课程我放到了网易云课堂上。
今天我到云课堂上，看到最近的几个读者评论是这样的：
1）课程非常优秀，不管表达还是课件逻辑都很清楚，给赞。不过有一课的演示比较过时了，内核是通用的。
2）言简意赅，相见恨晚！！
3）收获满满 连夜看完 对找工作极其有帮助。真理就是100年都不会过时的东西。再次感谢徐老师！工作匹配度分析很重要，做好才会有好的过程，带来好的结果。
4）很棒的课程，虽然年份比较久，但依然收获满满，谢谢徐强老师
过程质量与结果质量
关于这门课程的设计，我觉得核心理念是，用过程质量来保证结果质量。
我们要达成「1秒打动HR」的目标，不应该是凭借所谓的天赋，而是按照高质量的过程，一步一步，就大概率可以搞定结果。
例如这个5步流程中，第二步简历质量标准。没有这一步，求职者连什么是好的简历都搞不清楚。
而接下来：
- 第三步：分析职位需求
- 第四步：分析优势劣势
没有这两个步骤，最终简历质量很可能成问题。那么流程上，我们就应该一步一步来，避免最后简历的低效。
大多数人缺乏这个过程，一股脑就开始写简历了，看上去快，但没多少效果。
而且这些步骤，我们是要有产出，来验证质量的。
例如第三步中，需要完成职位需求表的左边部分，也就是列出职位有什么需求。
而第四步中，则需要完成职位需求表的右边部分。也就是对应着第三步列出的职位需求，要列出自身的匹配之处，以及弱点。
这样，我们就把简历写作流程化工序化了。
如果一个求职者，他第三步中，连职位需求都列不出来或者不清楚，那么就应该停下来，先搞定这件事情。否则再往下走，往往也缺乏质量。
而如果列出了职位需求，但却发现自己没啥匹配的。那么要么挖掘匹配项，要么可能就考虑要不要提升职业匹配度（例如学习技能），甚至考虑放弃。
而不是应该直接去写简历，因为前面这些基础都没有，再往下做也往往是低效的。
这样一来，求职者很清楚，到底是在哪个基本环节出了问题，可以有针对性的解决。
而且，如果按照这样的流程写出简历，通常面试求职者也就有自信了，因为基本准备工作，例如调研目标职位，都已经在这个流程中做过了。
体系质量问题：求职者能力欠缺
回顾我们谈过的3个质量：
我的目标是「1秒打动HR」。
而为了实现这一目标，在简历写作过程上，采用了5步的流程。
当执行这个流程的时候，我发现一个普遍问题，就是求职者缺乏核心卖点。也就是从体系质量来说，他们的能力，不足以高质量的胜任工作。
这样一来，在第四步「列出匹配之处」，他们就难以有关键卖点。
简历和面试都是销售，而销售效果很大程度取决于产品，这就落到「产品」问题了。
然而产品，也就是求职者的素质能力，这个要比设计求职、面试的流程，难度大多了。
但如果我要达成「让雇主倒追你」的目标，解决作为求职者这个人的「产品体系质量」，就是一个现实的问题。
新人的卖点：Excel又快又好
因为当时我的目标群体主要是大学生，他们要得到好工作首先要找到好的实习，因此我决定从Excel能力入手。
我的看法是，对于实习生，其实吸引雇主很简单：打杂又快又好。
这本身就是大多数公司对新人的定位。难道一进去，就要去做领导吗。
记得一次面试，我回来对同事说：「又是一个说自己很热爱学习的。」同事回答：「热爱学习有个毛用啊，关键是能干活。」
要找「到公司来学习的」的新人，真是一大把一大把；但是要找到一个打杂又快又好的人，几乎就是不可能。
而对于大公司而言，招聘实习生涉及到的打杂工作，常见的一种，普遍的跟Excel相关：数据分析、报表、统计。
于是那时候我设计了一门Excel课程，训练学生这方面的能力。
培训流程设计：让学员倒追你
在设计Excel课程的时候，我开始挑战一个新的目标，不仅仅是让学生掌握知识和技能，而且让这个过程充满乐趣，像是在玩游戏。让他们可以主要靠内在驱动，自己就完成学习过程。
用「倒追」思维来说，就是要让学员倒追你，别去拼命督促学员，后者思路就错了。
那么这个应该怎么做呢？
在「新沟通」一章中，我们谈到挑战-能力匹配图，其中有「游戏区」（红圈部分）。
要让学习过程充满乐趣，意味着从设计上，就需要考量学习中的心理体验，整体在游戏区间。
这样从难度层面，就需要有所规划。
做课程就跟设计游戏一样，从头到尾一个难度，恐怕会很失败。
课程难度应该有一个曲线，例如：简单->难-非常难->简单…，这样既能够确保学员不至于过早放弃，又有足够的挑战性（挑战性是学习兴趣的关键来源）。
最后，在我的Excel课程中，难度设计如下：
简单(第一部分第一章)->有点挑战(第一部分第二章)->有点挑战(第二部分V1)->难(第二部分V2)->很难(第二部分V3)->简单(第三部分)->难到很难(综合练习)。
下面是一个学员，在学习过程中给我的几个反馈。
反馈1：
第二部分感觉的确是开始难起来了，不过真的很有趣啊，不管是在学习的过程还是思考和设计这个工具的过程！相比下来，感觉平时学习过程中实在是太无聊了，就是各种公式，学习这个我从早上能不停学到下午
嘿嘿嘿
反馈2：
今天的作业明显比昨天的难很多，视频讲的都是最基本的知识，但是作业花的时间比较多，需要我把前面的知识都掌握好才能完成后面的作业；题目出的很灵活，不是像之前我看的书或者视频那样依葫芦画瓢，而是需要真正理解才能够举一反三，融会贯通；最后一个作业题是关于「提取身份证中的生日信息」，我想了很久没想到，Google才恍然大悟；虽然题目需要花点时间做，但是觉得很有趣，越来越喜欢做这些Excel题目了。
3步面试流程：让雇主倒追你
用Excel培训解决了「产品卖点和支撑能力」的问题，我接下来开始进一步研究，如何基于这个强大的新能力，优化面试流程（也就是面试阶段的销售流程），实现「让客户倒追你」。
最终我设计了一套3步面试流程。
这个流程，在「新领导」中介绍掌控规则的时候，我已经谈到过了，这里我们回顾一下。
前面Excel课程中给我反馈的学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
流程分为3个步骤。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
电子书：求职者，让雇主倒追你
当我做完前面的一系列事情，我发现自己已经有足够的知识积累，可以在求职领域，系统化的阐述倒追理念和实践了。
于是我写了一本电子书《求职者，让雇主倒追你》，作为我在研究倒追思维和理论体系的第一本书籍。
这本书，可以在我的公众号「倒追学堂」上免费获取。
同时，它的一部分内容（除去了简历的部分），在知乎上发表成电子书《面试加分项》。发表后收到了一系列的好评。
然而，对我而言一个更重要的收获是，借助于求职这个销售场景，当我建立起这个领域的倒追解决方案，其实我也在更通用的层次，建立起了一套「让客户倒追你」的销售理论体系。
这个理论体系中，一个核心概念，是客户成功路径，它是落实让客户倒追你的关键。
倒追销售流程：客户成功路径
前面我分享的3步面试流程，实现了「让雇主倒追你」的目标。
从更通用的概念上讲，这个销售流程，其实是一条客户成功路径。
如何让客户倒追你呢？
应该是在满足客户需求的过程中，引导客户主动的选择你。
客户之所以跟我们接触，是因为他们想要得到他们自己的成功，而不是我们多牛逼。既然如此，我们跟他们的交互过程，应该是引导他们走向成功的过程。
例如面试，客户想要的是尽快找到一个高质量的候选人，或者筛选出不合适的。那么我们的3步面试流程，核心是一步一步帮他们发现高水平人选（就是自己啦）。
而第三步反向筛选，也是要么帮助客户发现适合之处，要么帮助客户更早的筛掉不合适的。
因为这是客户想要的，因此客户也就愿意配合我们，跟着我们走。
所以我设计3步面试流程，它是一个销售流程。然而从本质上说，其实它是一个服务流程，服务于客户的核心需求，甄别候选人。
而且这个方案，要比客户自己面试一问一答来的更高效。
那么这里，我就的出了一个结论：销售流程即服务流程，是帮助甚至领导客户走向成功的服务流程，是客户成功路径。
而对比之下，绝大多数企业、销售人员，他们的销售流程，更多的是从自我的角度出发，是「自我成功之路」，而非「客户成功之路」，所以容易受到抵制，效率低成本高。
色狼与好人的销售流程
大多数销售、组织的销售流程，都是过度自我、追求倾向的。
人的自我有两种表现：色狼思维、好人思维。因此在销售流程上，也往往体现出这两种。
色狼式的销售流程，核心是「自我介绍 + 强力逼单」。
例如电话销售，上来就介绍自己的产品，然后各种手法逼迫成交。
我以前参加各种市场活动，往往演讲者的内容，是「三介」：自我介绍、公司介绍、产品介绍，劈啦啪啦说半天，台下听众就是搞不懂跟自己有啥关系。
而好人式的销售流程，核心是「询问要求 + 满足要求」。
例如，在专业化产品和服务的销售中，通常的销售流程是这样的：
- 你联系到了潜在客户或者潜在客户联系到了你
- 你会给客户做一个基本的公司和产品介绍
- 你会问客户需要什么
- 客户告诉你他们的要求
- 你会根据他们的要求展开工作，进一步演示，证明你们的产品和服务能满足客户的要求
- 很多时候你还会提交方案建议
- 客户要求报价，对你的价格会表示异议，要求降价以及其他优惠
- 你尝试跟客户谈价值，但客户还是坚持讨论价格问题
- 在大额的专业化产品服务销售中，上面的几步往往会重复拉锯
- 客户常常会说「让我考虑一下」
- 然后你就不知道他们到底状况如何了，跟进几次之后，能用的理由都用的差不多了
- 客户坚持让你降价，你降了；然后客户让你再降再给其它优惠，你从了，如此砍得你体无完肤
- 最后客户还是没有选择你；或者你以流血的价格得到了这笔生意
这就是个典型的好人式流程。
通常而言，好人和色狼思维会出现在同一个人、同一家公司身上，因此往往销售流程，也是好人和色狼混杂。本质上都是过度自我的问题。
这种好人式流程，做得再好，也不解决两个根本缺陷：
1）复杂的场景中，客户往往不知道自己想要啥。你问再详细，按照葫芦画瓢，搞出来还不是客户想要的
2）这种流程，导致在客户心目中价位很低，缺乏对客户、过程的掌控能力，因此容易各种被动
而基于客户成功路径的销售流程，整体上有三个核心优势：
- 高掌控
- 高价值
- 高诱惑
倒追销售流程，从过程质量角度，有更高层次的质量标准。
倒追销售思维：帮助客户成功
不同流程的背后，是不同的思维方式。
色狼和好人，更多的是关注自己成功。而倒追思维，则要高度关注客户成功、推动客户成功。
孙子兵法讲「道者，上下同欲」。
当我们关注客户成功，并且用客户成功路径来实现它的时候，因为我们的目标，跟客户的目标高度一致，那么就容易得到客户支持，因此就实现了销售领域的「上下同欲」，这是我们自身成功的坚强后盾。
而色狼和好人，因为缺乏对客户成功的关注和能力，也就很难让客户强烈支持自己，那么成交就变得困难。
电子书：销售员，让客户倒追你
基于求职培训项目的实践，我发现自己已经初步建构起一套「让客户倒追你」的销售理论体系。因此我基于求职电子书，开始写作第二本电子书《销售员，让客户倒追你》。
写作这本电子书，我也意识到，这个销售理论体系，是不完备的。
在倒追销售理论体系中，核心是销售理念的变革（成就客户、掌控规则）、销售流程的变革（倒追销售流程-客户成功路径）。其实从销售本身的层面，我觉得核心框架已经算是有了。
真正的问题在于，要实现客户倒追你的目标，是一个整体体系的问题，而非单纯的销售理念和销售过程。例如组织的产品和服务、管理模式、人的思维方式、知识体系等因素。
最终，要实现倒追目标，往往要实现组织能力和个人能力层面上的变革。
因此，我提出的倒追销售理论，尽管逻辑正确美好，但是现实中，除非筛选出那些已经有基础的企业，很难落实。而发展下去，我的理论体系要从销售理论，深入到更深层次的关系领域、人际智慧领域、组织能力领域。
人为流程服务，还是流程为人服务
在求职培训项目过程中，结合对「让客户倒追你」的研究，我越来越感受到，流程和人的关系问题。
德鲁克说：「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。」
这话如果套用到流程和人的关系上，就是：
在传统型组织中，人为流程服务；而在知识型创新型组织中，流程必须为人服务。
工业时代的管理思想中，流程更多的是操控人的，而非服务于人的。
例如生产流水线，是把人当作工具，实现生产目的。人必须遵循流程，在这个过程中，员工的发展被限制、员工的情感很压抑、员工的需求被忽略。
而工业时代的销售流程，关注的是成交，而非服务客户。这种思维下，所谓成功的销售流程，往往带有很强的操控性。比如一些成交率较高的电话销售、或者会议营销流程。这类销售流程，通常而言是短期来操控客户，调动情绪，因此往往要营销逼迫式或者群体压力的氛围，如果客户在冷静思考的环境中，往往就搞不定了。
从另外一个角度，工业时代的销售流程，未必是成交率高，甚至销售人员都不愿意采用。然而，企业管理层依然会强力要求销售流程，因为这样「方便管理」。
这样的推行，通常还带着要求销售人员承担各种工作，例如及时汇报客户信息和项目动态，要填写一啪啦表格。
这样的流程，其实是软性的生产流水线，企业的核心目的往往在于自身管理方便（比如好出销售预测、要把客户信息留在公司），而不是服务于销售人员，帮助他们有效成交；更不是服务于客户。
这样以操控人而非服务人为目的的销售流程，其实很难稳定的执行，并达成效果，往往需要强力来管理推行。例如要么就是销售强力骚扰客户，要么就是企业强力监管销售人员执行。因为在流程中的关键人物，无论是销售还是客户，一旦不愿意配合，那就很难长期有效运作。
因此，在大多数组织中，涉及到人的流程，其实是很难精细化长期稳定运作的，因为它并不是服务于其中关键的人，不符合他们的利益和情感，因此很容易导致忽略和抵制。
就像哪怕企业有精细的销售流程，这个流程核心是推销而非成就客户，那么客户可能就完全不认可，直接拒绝流程走下去。那么流程设计得再精细，也难运作。
如果是对企业内部人员而且施加了强大压力，也许内部人员不会像客户那样直接表面拒绝，但还是有各种手段，做表面工作。过一段时间没效果，强加的压力也很难持久，自然也就停留于表面。
反过来，基于服务客户，帮助客户成功的倒追销售流程，容易得到客户的配合，这样流程就容易走下去了。
例如前面谈的面试3步流程，因为满足雇主核心需求，雇主往往乐于让求职者按照这个流程操作，那么求职销售就变得简单，甚至都不用准备常见面试问题了。
在这种情况下，我们为面试流程做的精细化准备，例如报表样例、演示文档、反向筛选问题等，都可以派上用场了。因为这个过程可以在雇主（客户）配合下，稳定的运作。
这样一来，对于求职者（销售）来说，可以快速简单的展示自身优势，拿到实习通知，求职者当然也就乐于执行。这样流程涉及到的两大核心角色，都愿意配合支持流程，我们也就可以有效的长期运用这套流程机制了。
同样的，在求职培训项目中，我设计的简历课程和Excel课程的流程，也是服务于学习者，一方面帮助他们学习知识掌握技能搞定求职，一方面还创造出娱乐化体验，这样学员容易配合，例如Excel课程学员无需外界干预自己就能学完，这样的流程也就可以低成本长期稳定运作。
与此对比，中小学的课堂教学流程，更多的是强行让学生遵循，而非高效为学生提供服务。例如既不能让学生循序渐进掌握知识，又难以激发学生正面的情感体验。这种流程把管理方便，放在了服务于人之上。
这种管理方便，不仅仅是管理学生，而且也是管理老师。老师必须按照给定的流程操作，哪怕这个流程未必是高质量的教学路径，难以有效调动学生。
归根到底，今天的学校教育体系，还是工业时代的产物。关注管理人，而非服务人发展人。
在求职培训项目上的经历，让我深刻意识到，在流程质量领域，几乎所有组织，都有巨大的变革发展空间。核心是从操控导向的流程，走向服务导向的流程。这也是组织从工厂型组织，走向创新型组织的一个关键所在。
挑战：对人的洞察力和影响力
然而，无论是管理流程、营销流程还是教学流程，要实现高度服务于人，这就需要对人的洞察力和影响力。
就像我们的面试流程，设计的一个基础知识，是人类的感性决策原理。而Excel培训设计，基于的是挑战-技能匹配表的「游戏区」。
流程设计建立在对人的深度理解上，才能达成对人的有效影响和服务的目标。
而我之所以可以设计出3步面试流程、简历写作5步流程、游戏化的Excel培训流程，这跟我以前的相关经验和知识，有密切关系。例如对人的心理运作的研究，自身微软和保时捷的面试经历。尽管那时候我对人的研究还不特别系统，但已经远远超出绝大多数个人和组织了。
对人的洞察力和影响力，或者说人际智慧，是大多数人和组织都缺乏的能力。
其实说来有趣，我们花了十多年时间学数学，几年时间学物理，但是对于「人是如何运作的，如何影响人」，这个至关重要的主题，却几乎没有人系统化的学习过。
所以人和组织缺乏人际智慧，也就是自然的结果。
从微软开始，到保时捷、到做教育培训，我也是花了很多时间，从各个渠道研究学习「关于人的知识和洞察」，尝试建立起自己的知识体系。
而如果我想要真正培养别人实现「让客户倒追」的目标，去设计高水平的产品、销售流程，那么我就需要研究出一套系统化的人际智慧知识体系，从而让他人有知识基础。
这就超出了求职培训场景，能够达成的目标。因此我需要新的场景，来拉动人际智慧知识体系的研发。