领导者与跟随者
人类社会从古到今，除了生产力最低下的原始社会，通常都有大众群体和精英群体的差别。
初略的说，精英群体是领导者，操控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。
这里的操控，没有贬义，是中性的，代表着「操作、掌控」。
这两者的核心差异如下：
| 领导者 | 跟随者 |
|---|---|
| 操控规则 | 遵循规则 |
| 承担对群体的全局责任 | 承担对群体的局部责任 |
| 承担对自我的全局责任 | 承担对自我的局部责任 |
| 需要高度智慧 | 需要熟练技能 |
| 需要溯本思维 | 只有类推思维 |
由此也产生了两种类型的教育：大众教育培养跟随者，精英教育培养领导者。
我们小时候，在课堂上听到的最多的一句话，大概就是「要听话」。家长表扬小孩，往往说「这孩子很乖」。
强调听话和乖，其实就是把人定位为跟随者。
反过来，很少有家长、学校去夸奖小孩「有主见」之类。
全局责任 vs 局部责任
领导者和跟随者，最根本的差异，在于承担责任的不同。
领导者要承担更大的责任，这种责任的性质是全局性的，而跟随者只承担局部性的责任。
所谓「全局责任」和「局部责任」，要从两个维度理解，也就是群体的维度和个体的维度。
首先从群体的角度来看，群体的领导者，是要为这个群体的最终结果负责。
例如你是公司老板，哪怕员工出了问题或者市场出了问题，最终你都是那个对公司运营承担最终责任的人。
反过来，员工通常是跟随者，只对自己有限的职能范畴负责，比如财务人员对他的财务工作负责。
领导者的另外一个层面，是承担对自我的整体责任。
一个人要对自我承担责任，也就要做到独立自主。而独立有四个方面：
- 人身独立
- 经济独立
- 情感独立
- 思想独立
在今天的社会中，人身独立对于成年人往往是默认成立了。而大众教育，关注的重点在于帮人实现经济独立。就像家长让小孩接受教育，经常考虑的问题就是「掌握一门谋生技能」，这就是考虑的经济自立，让人可以自己养活自己。
然而大众群体和大众教育，对于情感独立和思想独立，整体是忽视的。甚至很大程度利用人情感和思想的依赖性，来方便管理。在现实中，大多数人缺乏独立的思考，很容易被挑动起情绪，这其实是思想和情感难以自主的表现。
从「成为自己的领导者」的角度，如果思想和情感都难以自主，容易被外界洗脑、调动，显然也就谈不上领导自己。而这样的人如果是团队的领导，也很容易随波逐流，难以做出高质量的决策和行动。
溯本思维：把基本概念搞透彻
领导者要承担更大的责任，那就需要有更大的能力。由此引出了对领导力的关注。
管理思想家詹姆斯·马奇说：
领导力是这样一个主题：读者为其意义所吸引，作者为其暧昧所困惑，以此为主题的大多数著述，都缺乏深入的了解。
当我开始研究领导力的时候，阅读了很多相关书籍，发现都没有说清楚，到底领导力是怎么回事。
有些书籍说，领导力是处理关系的艺术。
固然领导力跟关系密不可分，但如果单纯是处理关系的艺术。那很多人处理关系得不错，却谈不上领导力。就像楼下餐厅老板，善于跟客户处理关系，服务做得好，但真看不出什么领导力。
有些书籍说，领导力是一种影响力。
感觉这就像说，苹果是一种水果。但是拜托，这真的是下定义吗？
有些书籍说，领导力是推动变革的能力。
如果这就是领导力，那么直接定义「变革能力」就好了吗。但变革能力跟领导力是一回事吗？
关于领导力，有各种各样的定义。但我觉得，没有一个真正简单清晰的指出了本质。
而基本概念不清晰，那么学习研究的方向就成问题。
对于类推思维导向的人，通常就不管了，不清楚就不清楚呗。
很多人在尝试提升领导力，很多企业花了钱搞领导力项目，然而收效可疑。我觉得一个关键原因就在于，本身大家普遍缺乏溯本思维，基本概念都不去搞清楚，就在那里各种忙碌。
那这些努力，往往是建立在沙堆上的大厦。
这就像高考。其实要考上985大学，你只要把课本的基础概念、知识点真正搞清楚了，也就足够了。
然而大多数人天天刷题看上去忙得要死，却没有几个愿意去把基本的东西弄明白的。
而从溯本思维的角度，吃透基本概念，是至关重要。所以我花了很多时间，去尝试给领导力下一个定义。
最终我发现，为了清晰的理解领导力，需要掌握两个版本的领导力定义：狭义版本和广义版本。
狭义领导力：操控规则的能力
狭义的领导力，可以归纳为一句话：
领导力是操控个体、群体运作规则的能力。
既然是「力」，就要有作用的对象。领导力的作用对象，是个体、群体的运作规则。改变了规则，也就改变了个人、或者群体。
领导者操控规则；而跟随者，在规则框架内运作。
有很多种类型的规则，例如：
- 愿景：是关于未来蓝图和奋斗目标的规则
- 组织模式、工作流程：是企业日常运营的规则
- 价值观、战略：是资源投放优先级的规则
- 采购标准：是客户购买决策的规则
- 法律：是社会运作的规则
- 心态：是人的心理运作模式的规则，例如正面心态就是遇到事情心理会更倾向于正面因素
对于规则，一个普遍的迷思是成型的条文、制度。例如很多公司，喜欢写一啪啦的制度，然后就希望员工遵守。
现实是，在人类社会中，真正有效的规则，是存在于人类心理上的。例如哪怕法律条文，如果无人知晓，或者意识到了也视如无物，那条文也就是废纸。
对无形规则的敏感度
要有效的操控规则，首先就需要对规则敏感，能够识别体系中运作的规则。
然而，很多时候，真正影响我们的规则，并没有成文的条款，仅仅存在于心理层面。往往我们很难意识到，这些规则是如何塑造个人、群体的。
举个例子，面试。大多数人面试的时候，本能的是面试官问一个问题，自己就回答一个问题。
他们很自然的接受了这个设定，没觉得有什么不对。
在沟通中，话题由谁确定，进度由谁把握，其实是谁在掌控规则的问题。
如果被面试官掌控话题规则，对方问什么你就回答什么，那么，本身就已经落了下风。
这就像足球赛，如果对方掌控了控球权，一场比赛射门20次。那机率上，你赢的概率，已经很小了。
世界冠军队，并不是靠扑出对方20脚刁钻射门，成为世界冠军的。而是通常来说，他们会掌握控球权，自己持续创造高质量的得分机会，避免对方对自己球门造成严重威胁。
面试中的话题权，就类似于足球赛中的控球权。
能控球掌控比赛节奏，才更可能成为赢家。
案例：面试中的规则控制
我以前做求职培训，意识到「掌控规则」的问题，就设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。
当时有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
改变规则 vs 规则下的优化
在前面的面试设计中，求职者和面试官，角色换过来了。
求职者实际上，扮演了领导者的角色，掌控了话题。而面试官，不知不觉的接受了这个设定。
从求职的角度，这样带来的好处，是掌控了面试的节奏，简单的能够获得高质量实习机会，而且无需应付各种意外的问题。
就像踢球一样，节奏控制住了，结果理想，过程愉快，省事高效。
反过来，大多数人找工作，可能会被动的去准备各种面试问题，背面经。但几乎没有人跳出「面试官提问自己回答」这个框框。
其实这也跟教育关系密切。教育体系通常培养的都是跟随者，习惯于遵循规则。
对于跟随者而言，要提高绩效，就在规则框架下努力。例如别人考一个证，自己就考两个。
然而真正革命性、创造性的突破，往往是打破规则的结果。
所谓创新，含义本身就包含了颠覆规则。
- 爱因斯坦打破了牛顿物理学中质量恒定的规则，发现了相对论
- 亨利福特不是研究如何驯马，而是发明了汽车
- 乔布斯不是改良诺基亚的手机，而是重新定义了智能手机的运作模式
- 秦始皇统一六国，不是继续采用分封制，而是实行了郡县制
我们看历史上书，留下名字的伟人。很大一批，是在规则上有革新，从而推动了社会进步的人。无论是思想家、政治家还是科学家。
成功学教导人们，努力就能成功。其实「努力就能成功」，本身就是在尝试给人们树立规则。
如果你的头脑，接受了这条规则，那么很不幸，恐怕你的成长很有限。
从人类历史来看，「吃透规则掌控规则革新规则」的，往往更可能是大赢家。
案例：定价权的掌控意识
巴菲特的投资理念中，在选择目标企业时，有一条很重要的标准，就是企业是不是有定价权。
有定价权的企业，利润容易有保障。例如原材料涨价了，企业可以直接涨价，把成本转移给消费者，甚至还可能提高利润率。
反过来，没有定价权的企业，往往就很苦逼。可能亏本还得继续干。
巴菲特之所以很重视这一点，据说跟他早年的教训有关。
巴菲特的早年，曾经买过一个纺织厂。市场竞争激烈，企业缺乏竞争力，勉强生存。
当时出了一项新技术，可以大幅度提高纺织效率。有很多厂商开始采用这项新技术。
然后巴菲特听到之后，说天呐，我们要把纺织厂关门了。
因为纺织行业是高度市场竞争的，企业缺乏核心竞争力，在市场上没有定价权。那么，哪怕上了新技术，价格战依然会持续，最终技术带来的效率变革，并不能让企业有利润，只是让消费者有实惠。
以前巴菲特开着厂勉强维持，是要考虑工人就业。现在有了新技术，投资新技术还是不能赚钱，不投资又没有竞争力，那就只能把工厂关闭或者卖掉了。
巴菲特这条定价权标准，其实看的是企业是否在市场上，有掌控规则的能力。有掌控价格规则能力的企业，往往是行业的领导者。
广义领导力：领导力要素金字塔
前面，我们定义领导力为「操控个体和群体运作规则的能力」。
这个定义很简洁，然而在现实中，单纯这个定义，对我们理解领导力，并不完整。
例如，人际关系和领导力密不可分，那么到底它们的关联是什么呢？
领导者要有智慧，那么领导力和智慧的关系是什么呢？
这些，就是广义领导力模型，要解决的问题。它把领导力，定义为一个金字塔模型。
在这个模型的顶部，是对规则的操控，也就是狭义领导力的定义。
而对规则的把控，是建立在关系基础上的。无论是影响个人还是群体的规则，没有关系基础，都很难做到，甚至有反作用。
这就像有些空降的领导，上来就想要建立规则，然而并没有关系基础，那就非常的尴尬。
而作为领导者，正面的心态，例如主动性和责任感，是驱动他们把事情做好的基本素养。领导者如果缺乏责任感，又掌控着权力，那更可能是企业的问题。
要有效的理解规则、制定规则、影响他人、建立关系，或者提升自己，都需要有智慧，能做出高质量的判断决策。
这4个要素，是有机统一的整体。
要打造创新型组织，所需要的领导力，也就体现在这4个层面。
创新领导力的4要素
对于创新领导者，在领导力金字塔每一个层面，都有一个核心要素。
- 规则层面：卓越质量
- 关系层面：倒追关系
- 心态层面：主动心态
- 智慧层面：人性智慧
规则层面：卓越质量
创新型领导者，共同的特征，是秉持质量上的高标准。这一点在前文的案例中，已经反复出现了，例如：
- 乔布斯：小孩都能自然使用的手机
- 比尔盖茨：让微软有应对未知挑战的能力
- Elon Musk：人类成为多星球物种、溯本思考
这种秉持质量上的高标准，是追求卓越的精神的体现。
所以我们看创新型领导者、以创新著称的组织，往往他们给我们普遍的感觉，就是追求卓越。
之所以他们自身、他们带领的组织，能够持续产生创新，背后驱动的，是卓越精神。
关系层面：倒追关系
在关系层面，创新型领导者的关键特征，是能够打造具有强烈吸引力的关系。
领导力专家John Maxwell，说领导者发挥影响力，有5个层次：
- 第一层，最低的层次，人们因为权力而追随你；
- 第二层，人们因为你们的关系而认同你；
- 第三层，人们因为你的绩效而追随你；
- 第四层，人们因为你发展了他们而追随你；
- 第五层也是最高层，人们因为你的特质，以及你所代表的事物而追随你。
对于大多数领导者，他们的核心影响力层次，在下三层：权力、关系和绩效。
而对于创新型领导者，他们的核心影响力层次，在上三层：绩效、发展和巅峰。这决定了他们可以打造出强烈吸引力的关系。
资源型领导 vs 创新型领导
大多数企业领导者，都是资源型领导，而非能够推动创新的创新型领导者。
这两者核心差异如下：
| 资源型领导 | 创新型领导 |
|---|---|
| 外部资源驱动 | 内在发展驱动 |
| 追求资源 | 追求卓越 |
| 被动心态 | 主动心态 |
| 不求甚解 | 爱智求真 |
严格的说，资源型领导者，本质上是跟随者。只是今天他们处在领导者的职位上，发挥着领导者的部分作用。
资源型领导：外部资源驱动
资源型领导的关注点，聚焦于外部资源。
这里的「外部」，是相对于领导者自身而言。
对于有些领导者，这种「外部」是指企业之外。例如很多商人型老板，他们语言经常有诸如「找商机、拉关系、整合资源」，这些事情占据了他们绝大多数注意力。
最通俗的资源，就是钱。所谓商机，就是能赚钱的机会，也就是可以获取资源的机遇。
而为什么拉关系呢？因为关系那一头，链接着资源，甚至直接掌控资源。比如对方有客户资源，甚至有采购权力，等等。
而对于另外一些领导者，这种「外部」可能指企业之内的。比如在大公司里，很多领导关注的就是「拿资源」。一件事情能不能做，首先要看资源够不够。
而这些领导者，哪怕不做事，本能的也是要抓资源，以及建立能够抓资源的关系。
大公司病的特征之一，就是一堆看着资源下饭的领导者。
如果没资源怎么办呢？那就凉拌了。
我认识一家公司的销售VP，他去年的时候就说，希望找到一个能力很强、系统化搭建过营销体系的市场总监，这样就可以让公司市场营销系统化正规化了。这件事情至关重要。
一年过去了，他还是没找到这个人。
没有「合适的人」这个关键资源怎么办呢？那就搁置了呗。
对于资源型领导，没有资源，那就是办不成事情的。资源匮乏，意味着就亮了红灯，要停车了。
创新型领导：内在发展驱动
对于创新型领导者，资源匮乏往往并不代表红灯，或者哪怕是红灯，他们还是会开。
中国建国后，大庆油田的「铁人」王进喜，讲过一句话：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」，这是创新型领导者的思维。
如何创造条件呢？最基本的，从发展自身开始。
前面我们谈到过的Elon Musk，特斯拉和SpaceX的老总，在这方面就是典型的例子。
案例：什么是内在发展驱动
在2002年左右，Elon Musk认为，人类需要成为多星球的物种。而要做到这一点，首先第一个目标，应该是实现移民火星。
他设定了一个「小目标」，将100万人送上火星。
当时，人类将人送上火星的成本，是100亿美元/人。
要是资源型领导者，在这里典型的反应就是「我们哪里有那么多钱啊」，钱的资源匮乏，洗洗回家睡吧。
然而Elon Musk继续思考，觉得要实现移民100万人的目标，需要将运送成本，降低到20万美元/人。
从100亿降低到20万！
到这一步，资源型领导者通常就会想：「不可能，没有人能干这样的事情」。人的资源匮乏，好了，又可以洗洗睡了。
然而Elon Musk真正开始思考这个问题，他疯狂的阅读火箭相关的书籍。
注意了各位，在这里，Elon Musk开始发展自己了，他用学习来升级自己的知识结构，从而确保有能力做出进一步的努力。
要是资源型领导者，通常就会想「哎呀，我找不到懂火箭的人啊，或者没钱让他们替我干活啊，没办法了」。没人没钱，足以让他们止步。
Elon Musk继续往下走，他想要直接购买运载火箭，发现价格大概是6500万美元，觉得太贵了。
嗯，资源型领导者到这里，就会说「市场上没有符合要求的供应商」，供应商资源匮乏，可以画上句号了。我们都调研过市场了，也对得起自己的工作了。
然而对于创新型领导者而言，这条路走不通，那就换条路看看。
Elon Musk他们开始开脑洞，想要从俄罗斯购买旧的洲际导弹，再加以改造。
2002年，Elon Musk和几位同事在莫斯科，拜会俄国官员，希望用每只四百万美金的价格，购买两枚洲际导弹。俄罗斯拒绝了他们的报价，要求每枚导弹八百万。
还是太贵了。
对于资源型领导者而言，如果走到这一步，他们真的是觉得自己做的非常棒了，想了很多办法。
然而对于顶尖的创新型领导者来说，这还不够。
由于价格超出了期望，Elon Musk开始重新思考如何应对。
在返回机场的出租车上，马斯克把自己准备好的电子表格给同事看。这份表格包含了用于建造，组装和发射火箭所需材料费用的详细数字，还有火箭的各种理论性能值，按照他的计算，可以实现比现有市场价格更低的成本发射小型卫星。如果俄国人不愿意砍价，那就自己干。
好啦，如果是资源型领导，哪怕是这个方案放到眼前，基本上他们的思路就会是「这事没人干过风险大啊、市场上没有合适供应商、我们很难拿到投资啊」等等，称赞几句，然后啥都不会发生。
但对于Elon Musk，弄出来不是玩的。
为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回收技术上发力。
这样最终，SpaceX开始自己动手干，发展起可回收火箭技术。并且因为他们的低成本特性，进入了商业火箭发射市场。这大概是过去二十年里，航天业最重要的创新。
两类领导的影响力层次差异
资源型领导者，和创新型领导者，他们在影响力层次上，有很大差异。
- 资源型领导者：重点在下面三层（权力、关系、绩效）
- 创新型领导者：重点在上面三层（绩效、发展、巅峰）
形成这个差异的一个关键点，在于资源型领导和创新型领导，他们产生绩效的基本逻辑。
对于资源型领导，他们的绩效严重依赖于外部资源。例如：
- 进入资源丰富高速发展的市场
- 得到大客户
- 拿到巨额的投资
- 获得企业内部足够的预算、人力以及有力人士的支持
没有足够的资源，他们就没法产生高绩效。
而对于创新型领导而言，有各种资源当然是好事，但如果没有，本身这些领导者自身就有高生产力，可以在外部资源匮乏的情况下，开始产生绩效。
我们看高水平的创新型领导者：
- 比尔盖茨：顶尖的程序员，自己写程序语言解释器
- 乔布斯：一流的营销者
- 任正非：在部队里就是科研标兵
- 李世民：在做皇帝之前，是顶尖的将领和军事家，大唐天下大多数是他打下来的
- Elon Musk：要实现移民火星计划，自己就能够高速学习、构思基本方案
换句话说，创新型领导者，自带「绩效」能力。
而「绩效」这个层次，从组织运作的角度，才是证明领导者能力的基础。如果一个领导者长期没有绩效，显然也就没法服众。
创新型领导者，因为自带绩效能力，做出了绩效，反过来就可以获得关系和权力。对他们而言，关系和权力更像是绩效带来的结果，当然这些又可以促进绩效。
然而对于资源型领导者，那就完全不同了。他们是需要获取各种外部资源，才可以有绩效的。为此，他们非常关注权力和关系，因为这两者才能给他们带来资源，进而建立绩效。
例如很多商人（商人大多数是资源驱动），他们天天要盯着政府官员，以及跟大客户搞好关系。
李渊与李世民
唐朝开国，实际上有两位创始人，也就是李渊和李世民。
这两位，李渊是出色的资源型领导；而李世民，则是顶尖的创新型领导。
大多数朝代，一般谈功业，都是说本朝高祖/太祖怎样怎样。然而唐代，通常就是「高祖起兵晋阳」，然后接下来就都是「我太宗皇帝怎么怎么样」。
白居易写过一首《七德舞》，前面几句说：
太宗十八举义兵，白旄黄钺定两京。
擒充戮窦四海清，二十有四功业成。
二十有九即帝位，三十有五致太平。
从唐朝创业的角度，李渊是政治负责人，李世民是军事负责人。
大多数人知道，李世民是顶尖的皇帝，但少数人知道，在那之前，他是顶尖的军事统帅。唐开国的时候，其实只是国内众多割据势力的一股。但李世民强悍的军事能力，让唐朝快速平定了天下。
李世民带兵，从来是要亲临一线，无论是打仗还是侦查，他都是亲力亲为。多次带着侦察小分队，自己去搞清楚敌情。
唐统一天下的几次核心战役，都是李世民出面搞定。甚至很多时候是在不利的情况下，派上李世民，反败为胜。
跟着秦王出征，就能打胜仗，就有战功。
对员工来说，领导能啃下最肥最难的单子，跟着领导干就有好处，自然就认这个领导。这样关系和权力基础，对于李世民来说，因为有他彪悍的业绩能力，自然就出来了。
更何况在军队里，领导水平怎么样，是牵涉到身家性命的问题。
而且，从唐起兵开始，李世民就在一线招募部队。后面的关键战役，又多是李世民出马，所以唐朝很多将领和官员，都有「从秦王征讨」的经历。有些人，还是李世民从战火里救出来的。这种关系基础，自然不一样。
所以李世民，因为他自身的能力持续的产生绩效，反过来建立了巨大的关系和权力基础。这种权力并不是简单来自于任命，而是绩效和关系带来的产物，大家心甘情愿认这个领导。
到最后，玄武门之变，看上去是秦王与太子之争，实质上李世民是夺了他爸李渊作为皇帝的权力。
然而这么大的事情，天下很安定，政权交接平稳。因为李世民自身的绩效，导致他无论是在军队、政府还是国民层面，都已经具备了关系和权力基础。成为太子和做皇帝，无非是对他的正式追认，甚至是人心所向。
所以在那之前，还是太子李建成臣僚的魏征，劝太子杀掉秦王就说：「秦王功盖天下，内外归心」，敌对势力都承认他的权力基础。
而李渊这个人，作为开国皇帝，并不是没本事。他在政治和外交领域，很有手腕。
例如唐从太原起兵到进入长安，速度很快，一个重要原因是，李渊一路用政治手段，笼络旧隋官僚贵族势力，收买人心。
而在外交上，李渊往往表现的姿态很低，结交各路割据势力和突厥，在唐军作战时，避免两线受敌。
然而李渊做这些事情，整体来说，都是跟资源相关。用资源（例如封赏）收买资源（官僚或者军事实力）、建立跟拥有资源者的关系。
他更明显的表现出资源整合者的特征。
唐朝军队的核心战斗力，很大部分来源于关陇军事集团。而整合这个军事集团的资源，李渊也必不可少。
资源整合当然有价值，但李渊的眼界，大致也是在这里了。
李渊曾经跟裴寂（他宠信大臣，以前隋朝的同僚）谈话，大意是说以前的皇帝比如刘邦，还要亲自上战场，干这种低级苦逼的活。你看还是哥两好呀，就在后方，运筹帷幄得天下。
李渊这个想法，往往是资源型领导的通病，他们内心轻视一线的事情，崇拜资源，总觉得有资源就可以搞定。一线的事情，让资源去干就好了。
从这个角度，的确李渊很轻松，基本上没上过战场，就得了天下。
然而，当李渊在后方整合资源的时候，李世民在前方身先士卒，在战斗中成长，在战斗中建立关系。对于士兵、民众而言，他们并不能感受到作为大唐皇帝的李渊，只能感受到带领他们建功、稳定地方秩序的秦王李世民。
出来混，都是要还的。于是李渊最后只能交出权力，起了太上皇。这个结局，从绩效的角度，也挺公平了。
从整合资源的角度，李渊可以建立唐，但未必能保证唐能统一天下，还有其他各路人马在整合资源呢。也许中国继续是纷争割据之局。
至于几年时间，摧古拉朽的统一，那更是不可能的事情。
李世民彪悍的生产力，是唐快速统一的关键。
没有李世民，可能中国整个历史就改变了大方向。
资源分配原则的核心差异
资源型的领导，通常安全感比较低，因为他们自身难以产生绩效，严重依赖于外部资源。
而创新型的领导者，他们本身是内部发展导向，自带产生绩效的能力，因此往往有高安全感。
这种心理安全感的差异，导致在资源分配原则上的核心差异。
资源型领导者，他们为了自身安全会本能的有控制欲，控制资源，而为达成这一目标，那就需要掌控权力和关系。
创新型领导者，则是基于绩效原则来分配资源，将资源投放到能产生高生产力的地方。因此，他们倾向于将资源（以及掌控资源的权力）作为赋能工具，赋能于高生产力的人。
前者是要控制资源本身，以及用资源来确保自己的权力和关系；而后者将资源作为发展、赋能工具。
今天说要实现中华民族的伟大复兴。那么，到底复兴以什么为标准呢？
在中国人心目中，大概就是李世民开创的大唐盛世了。在那个时代，中国武德充沛、政治清明、文化繁荣、人民自信，有强烈的进取心、学习欲望和能力。
而打造这一切的最高领导者李世民，他本身由于高度的生产力和绩效，权力基础牢固，在打造唐朝体系时，核心指导思想就是基于绩效原则，赋能于能产生高生产力的人。
李世民的幕僚体系，各方面的人都有。各种降将，甚至魏征这种曾经劝李建成杀掉李世民的人，也在李世民这里，得到了高度的信任和发挥。对李世民来说，重要的是实现文治武功的高质量。资源和权力，基于这个原则进行分配。
例如唐朝的行政制度，皇帝的命令，要经过门下省和中书省的签署，才能生效。这其实是一种质量保障制度，确保决策质量。
李世民多次强调，要丞相真正负起审核的责任，不能因为皇帝的话就通过搞形式主义。
这就是基于生产力原则来分配资源，而不是全把控在自己手里。对创新型领导者来说，权力，是赋能手段。
也因为这样，李世民能够真正吸引任用高水平的人才，不拘来历。
而唐高祖李渊，是一个资源型领导。
李渊用人，就非常明显的，表现出任用私人的特点。往往是隋朝官僚体系中的旧识、关陇贵族、或者李氏家族中人。跟李世民的广纳贤才，对比鲜明。
中国历史大多数朝代，尤其是明清，皇帝往往都是资源型导向严重，安全感驱动，抓了各种各样的资源和权力，组织体系也越来越复杂。
唐太宗时代的官僚体系，就简单很多。以生产力逻辑驱动，关注发展，上下整体就是一个体系。
而明清时期，各种特务机构的设置，则更多的是皇帝为了自身安全考量，制衡把控权力，而非发挥生产力。
对于国家，却很难将这些投放到高生产力的地方。中国整体失去了汉唐时代那种进取心、开拓精神，最终要面对鸦片战争之后的「三千年未有之大变局」。
发展层面的影响力差异
前面我们讨论了下面三层的影响力：权力、关系、绩效。
在第四层，发展层面，往往是创新型领导者，才具备相对全面的在这个层次的领导力。
对于资源型领导者，在这个层面的作为比较少，原因有几个。
1）资源型领导者，自身就是依赖外界资源，比较少的自己持续发展突破。因此，他们对于人的发展潜力，是缺乏信仰的。觉得还是现成资源靠谱，因此意识层面重视不够。
2）资源型领导者自身安全感低，怕别人太强给自己造成威胁。
3）因为资源型领导者往往自身缺乏发展经验和绩效能力，也就难以针对性的培养人和赋予恰当的资源。打铁还须自身硬。
4）资源型领导者自身本能的喜欢把控资源和权力，哪怕没啥实际意义，这些就难以流动到支持人的发展的地方。
而创新型领导者，就反过来了。
1）他们自身就有持续发展突破自我成事的经历，因此对人的潜力有信心。例如比尔盖茨自己就是持续学习和成长的，于是也就自然的相信人可以成长发展。
2）创新型领导者安全感高，并不在乎别人更强。
3）他们自身就有丰富的自我发展、创新、达成绩效的经验，因此也就可以针对性的培养人，也知道到底应该赋予什么样的资源来推动人的发展和绩效。
比如李世民自己就可以指导将领如何作战，也知道为了支持他们有效的战斗，需要有什么样的资源。因为他自己就是顶尖的军事家。
4）创新型领导者，做事情从生产力原则出发，愿意把资源和权力作为赋能工具，发展人。
2005年，我在微软的时候。有个实习生跟我说，她以前在一家大公司实习，然后到了微软，感受很深的一点是。她觉得在微软认识的人，水平比以前高很多，还很愿意分享帮助他人培养人。而以前那家公司的员工和老板，水平没有这里的人高，还更容易藏着掖着。
于是实习生就问我一个同事，说这是为什么。
我同事说了几点。
首先，因为这里的人水平高，自信心强，觉得教给你也无所谓。因为知道不是教给你，你就变得比我更牛逼了。
第二，公司文化是鼓励分享互助的。
第三，实习生的老板是很有野心的。因为有野心，他就需要手下更出色，这样自己才能干更大的事情。而不是给员工擦屁股。所以老板也有动力去发展员工。
而她以前的公司，经理们关注的更多是自己的职位、资源，没多少野心。所以如果发展了员工，反而员工会威胁到自己的位置。
创新型领导者的野心
这里就涉及到一个问题，那就是创新型领导者，他们野心的层面，往往要远远超出资源型领导者。
资源型领导者的野心，在于获取现有的资源，以及现有资源整合范围内可以搞定的事情。
哪怕是赚1000亿，这也是现有资源范围内的。
然而创新型领导者的野心，很多时候是远远超出现有资源的，甚至大多数人想象都想象不到的。
乔布斯做智能手机，是连抄都没得抄的（哎呀，参考资源都没有了）。
Elon Musk要实现人类移民火星的目标，显然这不是现有资源体系解决的问题。
李世民要建立贞观之治，那时候唐朝经过战乱，只有300来万户口。就这么点资源，在李世民一代，武功上统一了中原，控制了西域，重新打通了丝绸之路。文治上，政治清明经济繁荣文化昌盛。
对外用兵的同时还不耽搁国内建设发展。用兵一战而胜，用人天下归心。
他一个创业皇帝，就那么点人口资源，干了汉朝高祖、文帝景帝武帝几代人的事情，还干的更好，前无古人后无来者。
这种野心，对于资源型领导者，通常是想都不敢想。
也正是因为创新型领导者的野心，所以虽然他们自己很出色，但依然难以搞定，于是发展人就很自然的成为了他们的选择。
李世民不光是自己牛逼，而且是招募吸引一大群军事政治方面的人才，培养人发挥人发展人。
而且，有这样的野心，才能吸引那些同样有野心的高水平、创新型人才。
同样一个魏征，以前投奔窦建德、再在李建成门下，然而让他充分发挥甚至青史留名的，是李世民。
在隋唐之前的几百年，南北朝乱世，皇帝是高危职业，随时可能被手下篡位。
这些篡位普遍的一个思路是，你不就是因为势力强当皇帝的吗（资源多，例如兵力强）。现在我的势力比你更强，为什么我不可以。
这些人，都是资源驱动的。当初上位，是因为资源。被推翻，还是因为资源。
然而，也正是因为他们关注的是资源，很难吸引那些有更高层次的野心的人，例如想要真正打造一个富强的国家的人。
而李世民，尽管他起家的基础，是军队。然而他的野心远远不是「因为我掌握军队所以我当皇帝」，而是打造一个繁荣富强的国家。于是，也就吸引了房玄龄这样的想要成就一番事业的人。
齐国的孟尝君，招募三千门客。
有次出使秦国，被秦王扣留在使馆。
跟他一起去的，有两个门客，一个善于学鸡叫，一个善于打洞（便于偷窃）。
于是第二个人，在使馆墙角挖了个洞，晚上孟尝君跑了出来。然后到了城门，夜间宵禁不开门，怎么办呢？追兵随时可能来啊。
第一个人开始学鸡叫了。守门的士兵听到鸡叫，以为是天亮了，就开门了。
于是孟尝君得以顺利的回到齐国。
因为这个故事，孟尝君被称为「善于得士」。
到了宋代，王安石写了一篇文章《读孟尝君传》，反驳了他「善于得士」这种说法。
世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。嗟乎！孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。
成语「鸡鸣狗盗」就是从这里出来的。
孟尝君，用我们的观点来说，是一个典型的资源型领导。他抓资源（三千门客），然而你说做出了什么绩效，好像也未必。当然，在齐国内部权力斗争中，三千门客还是挺有用的。然而权力斗争还是个资源问题。
巅峰层级的影响力
在影响力的最高层，巅峰层次：人们因为你的特质，以及你所代表的事物而追随你。
资源型领导者，好像很难做到这一层。
创新型领导，普遍具备进取心、探索精神、追求卓越，这样本身就构成了吸引人的人格特质。
而他们所代表的事物，例如Elon Musk「让人类成为多星球物种」的梦想，比尔盖茨「科技赋能人类」的理念，本身也足以吸引很多人。
本质上讲，创新精神本身，就是人类主动心态、进取精神的体现，因此具备强烈创新精神的人，通常也就自带了第五级的吸引力。
上次跟人聊品牌，谈到什么样的品牌，是在人们心目具备最高价值的。
这并非奢侈品牌，例如爱马仕之类。
在人类心目中最有价值的品牌，是「创新领袖」的品牌。例如乔布斯时代的苹果，大家听起来的感觉就是领先创新。
这样的品牌，代表着人类的进取精神，也代表着人类的未来。从情感的角度，这样的企业和品牌，就有了「巅峰领导力」。
倒追关系的基础：上三层影响力
回顾我们前面的内容，在影响力层次上。
- 资源型领导者：重点在下面三层（权力、关系、绩效）
- 创新型领导者：重点在上面三层（绩效、发展、巅峰）
创新型领导者，因为在上面三层的强大影响力，因此容易建构起强烈吸引力的关系。
例如乔布斯，首先他创造了iPhone，这样在绩效层面，吸引了大量的客户，产品说话。
从发展的层面，乔布斯做的事情，被作为榜样学习参考，哪怕是直男型IT公司，在营销、体验上都有了大幅度进步，因此他在这个层面也有了强大的影响力。
而他那种强烈的企图心、创新精神，既让他有了个人性格的魅力，又代表了人类的进取精神，因此有了巅峰层级的影响力。
在这个三个层面的高价值、高影响力，造就了他在各个群体，诸如客户、员工、企业家之中的高吸引力关系。这种关系很大程度已经脱离了权力、金钱这种简单资源的范畴。
而资源型领导者，如果他们有倒追型关系，通常核心原因在于，他们掌握的权力和资源，是别人需要的。
心态层面：主动心态
资源型领导者，心态上偏向于消极被动，因为他们的中心，放在了外部资源上。而创新型领导者，则是积极主动的心态导向。
中国建国时期，大庆油田的铁人王进喜，说过一句话：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」。
这就是一种主动心态，不局限于当前的资源去实现目标。
做想做的 vs 做能做的
我曾经读过一套书：《罗马人的故事》。
这是15册的巨著，写了15年。作者盐野七生，年轻时爱上了意大利，一住就是大半生，疯狂的发掘罗马人的历史。
全书把2000年前的人和故事，阐述的栩栩如生，引人入胜，而且从现代人的视角，对于历史进行了新的解读。就像王崴所说：「我读过许多不同读者的罗马史，只有盐野七生女士，真正带我走进历史。」
读完这本书，我对罗马产生了浓厚的兴趣，也对于盐野七生女士，产生了好奇：罗马史这样一个研究众多的题材，为什么她的作品能够写的如此出色。
我想作者自己的一句话，是最好的答案：
别的研究者是写自己知道的，而我则是写我想知道的。
因为是写自己想知道的，才会发现现有资料的不足；因为是写自己想知道的，才会有强烈的热情去寻求真相；因为是写自己想知道的，字里行间才会有那种强烈的生命力。
这种「做自己想做的」，也是高度的自我意识和主动心态的体现。
保时捷创始人，费迪南德·保时捷说：
一直以来，我都没有发现我梦想的汽车，所以我决定自己创造。
资源型领导者，做事情，则是看基于现有资源，自己能做什么，以此为基准决定自己的选择，哪怕并不是自己真正想要的。
这也可以部分解释，为什么高水平的创新领导者，通常有超出常人的热情。因为他们往往在做自己想做的事情，追求自己想要的结果。
反过来，资源型领导者，主动把自己的目标，基于现实打折，最终并非自己的理想，也就难以提起斗志。
而也正因为创新领导者，做自己想要的，那就更有动力去「创造条件达成结果」，于是创新就这样产生了。
行不行 vs 想不想
从这里引出一个思维上的差异，就是大多数人，当头脑里有某个目标的时候，第一反应是「我行不行」，如果不行，就自动停止了。
而创新型领导者，他们更关注「我想不想」，想，就去做。哪怕现在不行，看有没有办法变得可行。
想象力比知识更重要
爱因斯坦说：
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。
爱因斯坦在十多岁的时候，思考一个问题：「如果我的速度跟光一样快，会发生什么？」
他想象自己「乘」在一束光上。
顺着这个思路，爱因斯坦提出了狭义相对论。
对于创新型领导者而言，丰富的想象力，是一个基本的素质。很多创新，首先是在头脑中想象出来，然后再付诸现实的。
然而资源型领导者，想象力往往很匮乏。这当中一个基本原因是，他们头脑被现状限制住了，一旦超出现有资源能够达成的范围，他们连想都不敢想。
敢于想象，本身就是主动精神的体现。不拘泥于现状去想象可能性。
预测未来最好的方式，就是创造它
Alan Kay，计算机行业的先驱，曾经说：
The best way to predict the future is to invent it. （预测未来最好的方式，就是创造它）。
对于资源型领导者，他们可能有对未来的期望。但更多的是在等待未来的发生。
而创新领导者，不满足于被动的等待，而是通过创造将未来变成现实。
因此，他们对未来往往有更高的掌控性，这样心态上也就更容易正面导向。
这是人类高度主动性的体现，不是接受命运，而是改变命运。
智慧层面：人性智慧
创新，是高主动性、高智慧的人类活动。
创新领导力，是要：
- 高度「发挥」人的主动性、智慧
- 高度「发展」人的主动性、智慧
这里的「人」，要从两个方面理解：
- 既包括领导者自己，也包括他人
- 既包括个体层面的人，也包括人和人形成的组织
要达成上述目标，创新型领导者，要善于理解人、影响人、发挥人、发展人，也就是要具备高度的人性智慧。
而「懂人性能够发挥人发展人」，在大多数人看来，这是非常靠天赋，靠自我领悟慢慢积累的。
天赋论：创新和进步的大敌
所谓天赋，其实往往是「我们不懂」的代名词。
曾经有同事讨论，为什么杂草总是长得快，又难以除去。然后有人说：「因为我们把那些长得快、难以除去的草，叫做杂草」。
天赋也是如此，当人们谈到天赋的时候，潜藏的意思通常是「我难以把握不知道怎么提升」。例如如果怎么也学不好数学，就是「我缺乏数学天赋」。反过来怎么也难以处理好关系，就是「我天生情商不高」。
在中世纪，人类认为雷电是一种天赋，代表了上天的意志。
麦克斯韦电磁理论的发现，让电在概念上不再神秘。
今天，电已经成了我们生活中，随手可得的东西。我们已经觉得随手开开关就会亮灯、冰箱24小时运作、上下楼电梯、手机充电都是正常的事情，不会再认为来电是上帝的恩赐。
同样的，曾经我们认为日月星辰的运行，代表了天意。哪怕是皇帝和国王，也要认真的对待星辰位置变化发出的信号。
然而伴随牛顿运动定律的发现，微积分的发明，人类开始迈向科技社会。人类开始能够预测星辰的运行，甚至发射自己的卫星。
如果古人看到今天我们做的事情，一定会认为我们是神。
人类社会的进步，是建立在一系列的知识革命基础上的。这些知识上的革命，是在探索事物的真相。知识革命之后，基于这些知识的技术革命，改变了人类社会的面貌。
如果我们认为事情都是天赋，那么今天我们应该点蜡烛而不是用电灯，沟通结果基本靠吼而不是微信，出门走路骑马而不是乘坐汽车飞机，不带套不避孕随意啪啪啪。当然，你不可能看到我这篇文章，因为，电都没有嘛哈哈哈。
天赋论最大的问题在于，如果你认为能力是天赋，那么你就自然放弃了探索和努力，那么也就很难有什么突破。毕竟，上天安排的最大嘛。
创新智慧与人性智慧
在「新智慧」一章，我们谈到创新型组织，需要的4项智慧：
这4大智慧，可以分为两大部分。参考下图中的红色虚线：
上面的部分，是技术性的、跟特定领域相关的。例如通用性的财务管理、例如各个行业中跟业务相关的科技，就像Elon Musk做SpaceX，那就要了解物理。
而在红色虚线下面的部分，则都是跟人密切相关，是关于「理解人、影响人、发挥人、发展人」的，我们统称为「人性智慧」。
也就是说，人性智慧，包含了：
- 逻辑智慧
- 人际智慧
- 管理智慧的部分内容
- 业务智慧的部分内容
对于创新型组织，尤其是组织的领导者，人性智慧的水平，对能否在组织层面实现持续创新，至关重要。
然而，大多数组织、领导者，在这方面都存在严重的缺陷。他们从来没有受过系统化的「人性智慧」的教育，更多依靠自己的领悟、试错。
而之所以他们没有受过这样的系统化教育，是因为这样的教育，在今天的世界上，是几乎不存在的。
要解决这个问题，需要精英教育的创新和革命。
大众教育与精英教育
有两种类型的教育：大众教育培养跟随者，精英教育培养领导者。
| 大众教育 | 精英教育 |
|---|---|
| 培养跟随者 | 培养领导者 |
| 关注培养技能 | 关注发展智慧 |
| 塑造低主动性责任感的人 | 塑造高主动性责任感的人 |
| 工厂型组织模式 | 知识型组织模式 |
我们小时候，在课堂上听到的最多的一句话，大概就是「要听话」。家长表扬小孩，往往说「这孩子很乖」。
强调听话和乖，其实就是把人定位为跟随者，要守规则。
反过来，很少有家长、学校去夸奖小孩「有主见」之类。
为什么大多数人缺乏领导力、创造力呢？源头就在这里了。本来就是当作跟随者培养的，没主见太守规则，也就谈不上领导和创新。
大家上学可能都有感受，学校老师更擅长刷技能，例如让你熟悉各种题型，却不擅长发展智慧，例如培养学生举一反三的思考和学习能力。
因为不擅长发展智慧，那就需要刷更多的题型，治标不治本，就造成了恶性循环。
需要说明的是，这个世界上，高质量的精英教育是非常稀缺的，往往不是单纯的努力、金钱和权力能得到的东西。就像古代皇帝，富有四海权倾天下，但哪怕对子女教育很上心，却未必能培养高水平的接班人。
大多数人今天所看到的、认为的所谓精英教育，无论是初中名校，还是哈佛大学，其实真正严格从精英教育的角度，往往问题很大。
例如哈佛这样的大学里，还是一大群跟风者，缺乏自己思想和主见的。
精英教育的第四次革命
从历史角度看，曾经出现过，三次重要的精英教育革命。
这三次革命，分别发生在奴隶社会的希腊、封建社会的中国、工业时代的美国。
- 第一次精英教育革命：爱智精神（希腊）
- 第二次精英教育革命：帝王之道（中国）
- 第三次精英教育革命：职业经理（美国）
第一次精英教育革命，产生了很多思想、学术成果，一直到今天，都在对世界产生巨大影响。例如我们中学数学的很多内容，尤其是代表性的平面几何，跟古希腊人的学术探索和教育思想，有巨大关系。
遗憾的是，古希腊人的初衷，是要发展人、培养智慧。然而今天，我们的学校教育，基本上都是在刷题。理想丰满，现实骨感。
第二次精英教育革命，对于中国成为世界上最持续的文明，有重大的影响。这个革命，从高配版的「帝王之道」，在后期随着封建社会的成熟，产生了一个低配版「帝王心术」。从道到术，降级了。
如果我们看中国上一代企业家，很多人学习历史，津津乐道于帝王心术的操控人心部分。却没学到更精华的内容。
第三次精英教育，产生于美国，最具备代表性的是MBA项目（以及名义上培养领导者的EMBA）。其实严格的说，这一代精英教育，不是培养领导者的，是培养职业经理人。
职业经理人，是高配版的跟随者。
那么问题来了，今天这个社会，无比需要创新者、领导者。但是哪怕是代表了传统商业教育体系最高水平的MBA项目，也是工业时代的产物。
对于创新至关重要的「理解人、发挥人和发展人」的人性智慧，今天的领导者们，从来没有系统化的学习过，也缺乏高水平的讨论环境。
因此，这就是我们领导力项目要解决的问题，启动精英教育的第四次革命，这次革命的主题，是「创新领袖」，实现方式，是系统化的培养领导者的人性智慧，并且将创新型领导者组织起来，形成知识社群。
这样一来，一个完整的脉络就是：
- 第一次精英教育革命：爱智精神
- 第二次精英教育革命：帝王之道
- 第三次精英教育革命：职业经理
- 第四次精英教育革命：创新领袖
为了帮助你充分理解这第四次教育革命，在本文中，首先我将会介绍这前三次教育革命，它们的背景、它们的脉络、它们的关键思想和人物。
这些将会帮助你更进一步的理解领导力和教育，从而为充分理解第四次革命，以及成为创新领导者打下初步的经验和知识基础。
最后，我将会介绍第四次革命，也就是倒追学堂® 在开展的工作。
这4次精英教育革命，也就是接下来本书4章的内容。