乔布斯谈设计
领导力教育项目，旨在高度发展领导者的人性智慧。
在此基础上，领导团队的规划设计能力，将会有长足的进步。这也是创新型组织变革的基础。要走向高生产力的组织，就需要一系列的新设计。
设计能力的重要性，长期以来被忽略了。甚至连设计的含义，往往也有误解。
乔布斯说：
设计这个词很有意思。有些人认为设计指的是外观。当然没错，但如果你深挖这个概念，会发现它指的其实是如何运作。Mac的设计工作并不是专门针对它的外观，虽然外观是设计的一部分。Mac的设计主要是关于电脑如何工作。为了设计出真正杰出的作品，你必须懂它，必须真正深入地体验它的全部。为了真正透彻地了解一个东西，为了充分消化体会它而不是囫囵吞枣，你需要一种激情投入。大多数人不会为此花这个时间。
在这段话中，乔布斯指出，要设计出高质量的东西，你需要透彻的了解。
所以顶尖的创新型领导者，往往日常就是持续有好奇心、探索钻研的人。
乔布斯家庭，曾经为了买一台洗衣机，讨论了两周。
我们发现，美国人制造洗衣机和干衣机的理念完全是错误的。欧洲人则好得多——但是他们洗衣服要多花一倍的时间！欧洲洗衣机洗衣服只是美国洗衣机用水量的1/4，你衣服上残留的洗条剂也少得多。最重要的是，它们不会把你的衣服洗坏。他们用少得多的肥皂、少得多的水，但是洗出衣服却千净得多，柔软得多，寿命也长得多。我们在家花了些时间讨论我们该怎样取舍。结果我们讨论了很多设计问题，但也讨论了我们家的价值观。我们是最关心用一个小时而不是一个半小时洗好衣服呢，还是最关心我们的衣洗后感觉特别柔软也更耐久呢？我们在意用1/4的水吗？我们用了大概两星期时间，每晚在餐桌上讨论这个问题。
最终他们购买了德国生产的米勒牌 (Miele) 洗衣机和干衣机。「它们带给我的兴奋感超过了多年来我使用的任何髙科技产品。」乔布斯说。
从这个故事，大致可以看出，乔布斯那种对产品体验的把握，是如何日常积累起来的。
设计能力与生产力
组织的生产力，很大程度取决于设计能力。
在组织运作中，「设计」工作，远远要比大多数组织实际做的广得多，例如就从本书前面的案例中，就涉及到：
- 产品设计
- 销售流程设计
- 营销文案设计
- 培训流程设计
- 组织模式设计
- 招聘流程设计
- 沟通策略设计
- 管理模式设计
设计质量，很大程度就决定了最终的结果质量。
例如培训流程如果设计的很差劲，那么上课再努力，往往也就是那样了。
再比如组织的管理方式是X理论导向，那么平常再怎么督促，也很难让员工用心用脑。
乔布斯时代的苹果，营销上那种强烈的吸引力，背后是乔布斯对产品设计、沟通设计（例如发布会）的反复思考、实践。
相比之下，大多数组织，对于设计的重视程度，非常低下，往往根本就没有意识到，很多事情都要精心设计的。往往是别人怎么干的，我就跟着怎么干。
孙子兵法说：
善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
高水平的设计，就是在「求之于势」。例如乔布斯设计苹果发布会，流程上就创造出强烈的吸引力。这样最后上台，就已经有了势能，而不是靠在台上拼命吆喝。
人性智慧与设计质量
在组织运作中，几乎所有设计，都有人有密切的关系。
- 产品设计，使用者是人
- 销售流程设计，目标客户是人
- 管理模式设计，员工是人
- 培训流程设计，学习者是人
- 项目规划设计，执行者是人
如果决策者缺乏人性智慧，那么设计质量就很容易出现问题。更糟糕的是，很可能他们根本就没觉得有问题。
例如本书前面，我分享的关于「让客户倒追你」的销售流程设计，「让学员倒追你」的培训流程设计，如果读者没有这样的经验和智慧，可能很自然的觉得日常拼命追求客户的销售流程，是正常的。而日常灌输填鸭的培训流程，也是没办法的。
这也是为什么，我们的第三步是「发展领导智慧」，在此基础上才能进一步启动组织变革，重新审视、设计相关的产品、流程、体系。
创新型组织的设计：发挥人和发展人
本书的核心内容，是关于创新型组织的设计。
创新型组织设计的目标，是要高度的发挥人、发展人。
这里的「人」，包括个体的人、和群体的人。
- 从个体的人的层面，创新型组织要高度发挥、发展员工智慧、领导智慧。
- 从群体的人的层面，创新型组织要高度发挥、发展群体智慧。
这两者，相辅相成。
本书前面的二、三部分，很多设计，都是为这个目标服务，例如：
- 组织模式：知识型组织
- 管理模式：Y理论
- 沟通模式：高质量的4类对话
- 学习方式：知识体系建构式学习
创新型组织变革项目设计
明确了创新型组织的发展方向，从今天走到未来，往往是需要组织变革的。
而变革项目本身，也需要高质量的设计。
古往今来的变革变法案例，失败的教训很多。这些案例中，往往是遭到了强烈的抵触，变革者一开始可能用强力来压制，然而并没从根本上解决矛盾，甚至反而导致抵触势力更强烈的反抗，麻烦很大。
戊戌变法失败后，谭嗣同决心以死来殉变法事业，说：「各国变法无不从流血而成，今日中国未闻有因变法而流血者，此国之所以不昌也。有之，请自嗣同始。」
然而，关于戊戌变法，主导者操之过急，在缺乏足够共识的时候强力推进，激起反弹，这种策略层面的问题，是过早失败的重要原因。变革派的政治智慧，是需要讨论的。国家昌明不仅仅需要有勇气，也需要有智慧。
跟戊戌变法这种国家存亡危机相比，大多数组织变革难度，还是要低的太多了。在变革设计上，尽量做到凝聚共识，整体团结基础上实现变革，还是很有可能的。
孙子兵法说「善战者，无智名，无勇功」，变革也是如此。未必是轰轰烈烈，东风压倒西风才证明变革有力。可能更高水平的，是善战者无赫赫之功。
当然，因为不同背景的差异，不能胡乱比较。有些危机时刻，也难以做到更加细致。但从企业组织变革的角度，还是有很大操作空间的。
如何做到善战者无赫赫之功呢？孙子提出了「五计」，也就是评估胜率的5大因素，所谓「道、天、地、将、法」。
孙子把「道」，作为战争胜利的第一条要素。他解释说「道者，上下同欲」，也就是国家上下一条心。
对于组织变革，也是如此。做到「上下同欲」，齐心协力，那么变革成功，就得到了至关重要的「人和」。
因此，我们启动创新型组织变革，也要从实现「上下同欲」这个角度思考。
变革指导思想：共同富裕
为了实现「上下同欲」，最简单的办法，就是在高度发展的基础上，实现共同富裕。大家都有好处，这事就容易推。这是中国改革开放，共产党的指导思想。
所以共产党经常说，只有发展才能解决问题。
这里的「共同富裕」，要注意了，并不简单等于一起赚钱。这就涉及到对财富的观念问题。
我们从小就被教育，工作是为了赚钱。
这个观点不算错误，但却很肤浅。它容易让你混淆金钱与财富的概念，而后者才是我们真正在意的。
所谓财富，就是人们所需要的东西。例如你要吃饭，你要穿衣服，你要玩游戏。而金钱，只是用来表达和交换财富的手段。
想象一下你手里有10亿美金，困在撒哈拉沙漠中央，周围荒无人烟。这时候你大概很容易明白金钱和财富的区别，水和食物是你要的财富，而金钱现在就是废纸。
一旦有了人类，创造财富的活动就开始了，原始人也需要打猎、采集果子。但那时候并没有金钱的概念，人们是以物易物。金钱是社会专业化后的产物。
创新型组织的财富观
那么如何获得你想要的财富呢？有两种途径：
第一种：创造新财富；第二种：分配现有的财富
在市场经济下，企业存在的根本原因，是因为他们可以创造出某种财富。作为回报，他们也能够获得其他形式的财富，金钱就是这种回报的中介手段。
创造财富不仅仅是生产，例如一家小区里的水果店，将水果摆在了客户的眼皮底下，这种流通活动，也包含了财富的创造，否则你恐怕就得自己去果园了。
鉴于人们习惯性的用金钱来代替财富，大多数人有了一个习惯性的误解：觉得这个社会的财富，有一个固定的总额。因为如果你从别人那里得到了100元，显然有人会少100元。因此财富的获取就是个零和游戏。
但纵观人类的历史，社会财富的总额是一个持续变化的过程，总体上是在增长。尤其是最近百年，增长的速度远远超出过去的千年。德国之所以获得民众的支持，发动了二次世界大战，很大原因是那时候德国人连饭都吃不饱。在今天，即使是社会底层，也很难想象。人们的娱乐也多了很多选择，例如各种各样的游戏、电影，100多年前大概也就是几部戏剧。
创新型组织，跟很多传统型企业相比，在财富观上，是有核心差异。
所谓财富观，就是：你获取财富的主要途径是什么？是通过创造财富，还是分配财富？
大多数企业，并不特别在意这个钱，是分配来的，还是自己创造出来的新财富的报酬。
但顶尖的创新型组织，它们的财富观，更倾向于通过创造财富获取回报。
这种财富观的来源，很大程度是因为创新型组织和创新领导者，往往自身就是创造者，直观容易感知，财富不仅仅是分配的结果，你可以通过创造人们需要的东西，获取高回报。
6种类型的财富
财富，是多种多样的。至少包含如下几种（相互可能有交集）：
- 生理财富（例如健康）
- 物质财富
- 精神财富（例如知识、经验、智慧、想象力、信仰）
- 情感财富（例如爱、乐趣）
- 关系财富
- 工具财富
金钱，其实是物质财富的一个代表。
在传统型组织中，往往更关注物质财富，以及能带来物质财富的关系财富。
然而对于创新领导者、创新型组织而言，通常有更为全面的财富观，以及更多样化、丰富的财富。
这当中最明显的是，创新领导者、创新型组织，通常拥有丰富的精神财富和情感财富。例如创新领导者，通常有丰富的知识和经验，对工作有热情。
从这个意义上，持续创新之所以困难，是因为创新型组织，是真正的「高帅富组织」，是靠多方面的富足来驱动的，这种富足超出了金钱的范畴，是那种用钱也很难买到的财富。
比如乔布斯的想象力和创造力，对体验的觉察，对人的影响力，从苹果历史的角度，单独他一个人的价值恐怕就超过了千亿美金，而且还是没法买的。
反而是钱，相对来说这个世界上有很多渠道可以拿到钱，无论是从客户那里还是其他地方，如果一家组织有高度的精神财富、情感财富和关系财富等。
在中国改革开放的四十年，哪怕是很多规模很大的行业龙头，看上去挺有钱，但是从多维财富的角度，可能是精神财富、情感财富等非常贫乏的组织，本质上还是「结构性贫穷」，所以很难有创新能力。
共同富裕：发展员工的人性智慧
启动组织变革的第一件事情，应该就是启动对员工的教育，发展员工智慧尤其是人性智慧。就像倒追学堂对领导者的教育一样，领导者要开始启动对员工的教育。
人性智慧，属于知识、经验和智慧，是精神财富。同时，它跟所有其它类型的财富，都有密切的关系。
可以说，发展人性智慧，意味着各方面财富的增长、和增长潜力。
而这种发展智慧的教育，是一种多赢游戏，而非零和（反而应试教育体系更偏向于零和）。员工能力的升级，无论是对企业的生产力，还是对他们自己的发展，都有高度价值，这样就容易实现个人利益和组织利益的共同发展，达成多赢游戏，而非内卷竞争。从而让变革在团结的基础上发生。
而倒追学堂的领导力项目，也是在这方面完成对领导者的能力升级，让领导者可以成为高水平的教育培训者。
指导思想：让一部分人先富起来
然而，共同富裕不等于搞大锅饭。
现实是，在一个组织中，不同的人、不同的团队、不同的部门，他们的认知、动机等都可能有差异，对于新事物的兴趣度、投入度、期望会不同。
做变革一个基础的策略，有点像懒人收果子。哪些果子从树上掉下来了，先收，然后再收一下批。
组织变革，让有兴趣、愿意投入、有承诺的员工、团队、部门等，更快的「富起来」（注意不是说钱），然后再持续展开，通常是更有效的。
「共同富裕」和「让一部分人先富起来」，整体策略就大致如下。
1）基本的思想启蒙和知识启蒙，应该是普及型的教育和讨论，这包括「4步打造创新型组织」和「人性智慧课」，重点在于，这是认知层面的教育。
2）深度的学习和掌握人性智慧知识体系，应用到实践中，这是需要学习者更高的投入度的，也需要组织更高的支持力度。因此这一块，应该本着志愿、主动报名、有承诺责任的原则，让愿意投入的人、团队得到更多的支持，从而发展出高度的人性智慧，改进生产力。
对2的深度学习和实践，基本原则就是「支持力度和承诺责任」的对等。你承诺承担更大的责任（自我学习、工作改进），那么组织就给你更大的支持。这样，就避免了大锅饭，让组织可以再一开始聚焦于部分高主动性员工、部门的发展，和部分工作的实践改进。
同时，一开始聚焦于小部分高主动性高参与度的人，遇到问题也容易及时改进，而且对方的容忍度高。
另外非常重要的，因为都是自愿主动参与明确责任承诺的，这批人主动性不错，也就创造了一个良好的集体氛围。
如果强行把人拉进来，反而容易有反作用，降低团队的氛围和行动能力。
在「帮助一小部分主动的人先富起来」之后，通常在这批人的影响下，又会有新的人愿意尝试。这样就形成一个循序渐进的循环。
这种策略，其实也对应着「善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势」。每一步都是确保有势能的情况下推进（经过训练的教育团队、参与者自我的投入和承诺），而不是强行的拉郎配。
领导者要成为高水平的教育者
对于创新型组织，人的素质至关重要。
而精英教育，是发展人的一个基本途径。
因此，创新型组织的领导团队，不能仅仅是等着市场上捞人、用工作让员工自己发展自生自灭，而是要具备高度的教育能力，善于发展人。
注意，我们这里说的是「教育能力」，不是「培训能力」，培训能力仅仅是教育能力的一部分。
那么，教育和培训区别在哪里呢？
联合国教语文组织，说教育有四个方面的范畴：
- To know（学习知识）
- To do （实践、掌握技能）
- To be （成为什么样的人）
- To work together （协作）
企业中的培训，往往关注点是学习知识和掌握实践技能。而学习知识，通常也是刷熟练度导向的，而非构建知识体系发展智慧。
至于To be，通常更谈不上了，有的话，那就是洗脑。
To work together，非常重要但是很少有组织重视这个的教育发展。既有体系问题，也有员工素质和能力问题。
传统型组织需要培训体系，创新型组织需要教育体系。
这也是领导力发展项目的一个目的，为领导者赋能，在人性智慧基础上，拥有对教育的洞察力和设计实施能力。