什么是组织文化
所谓组织文化，我的定义是「指导组织认知、决策、行动的支配性心理规则」。
如果大家遇到事，首先想「老板怎么想」，那就是文化；首先想「客户怎么想」，那就是客户文化；首先想「对质量有什么影响」，那就是质量文化；如果想「怎么省事」，那就是偷懒文化；如果想「如何推脱责任」，那就是推卸文化呗。
以我的观察，大多数公司，其实是偷懒类型的文化。
注意，组织文化，是体现在组织员工心理层面的支配性规则，而不是贴在墙上就算数的。只存在于墙上的，那是废纸。
我以前进入咨询培训行业，第一个客户是保时捷。
当时保时捷有一点，给我印象深刻。
就是大多数公司，对经销商的IT系统的态度，通常都是先统一财务系统。
而当时保时捷，刚正式进入中国不久，经销商那边的财务系统，是五花八门。但保时捷首先关注是，是要把质量反馈和维修服务信息系统，部署到经销商的服务中心。确保保时捷总部能第一时间得到详细的车辆维修质量信息，这样方便改变质量；另外也提高服务水准。
这其实反映出公司的态度，到底是更重视什么。我当时就感觉，保时捷的确是一家注重质量的公司。
后来，我和保时捷的项目负责人，一起拜访中国经销商。遇到事情，我经常听到他先问两个问题：
- 这对客户体验有什么影响？
- 这对我们的质量有什么影响？
这些经历，让我感触很深，觉得保时捷的成功，和这种关注质量的文化，关系很大。这些体现在组织投入资源的方向上，体现在员工看待问题的视角上。而不是体现在墙上。
创新型组织文化根基：以人为本
一家组织的文化，往往有多个因素。从「溯本思维」的角度，需要我们思考的一个问题是，对于组织而言，最本源的认知、决策、行动规则是什么呢？
以我的观点，对创新型组织而言，最基本的文化思想是「以人为本」。
业务，要以人为本，服务于人（用户、客户）。
管理，要以人为本，要尊重人发挥人发展人。
孟子说「天时不如地利，地利不如人和」。孙子说「上下同欲者胜」。
贯彻「以人为本」，才容易让企业、客户、用户和员工，上下同欲，内外其心，这样才能实现「人和」。这是组织生产力的人心基础。
而大多数企业，其实是「以人为具」，把人当作工具。
例如工厂型组织，非常典型的，围绕流水线运作，人是实现生产的工具，关键是完成任务。因此工厂型组织，很自然的会忽略人的情感、人的需求、人的发展，由此造成了各种问题。
那么，这些把人当工具的组织，以什么为目的呢？
在资本主义思维下，典型的是把钱当作了目的，人当作了手段。
在美式资本主义中，认为「企业的目的是股东利益的最大化」。这种认知，首先是把客户、员工放在了次要的位置。
而且，到底怎么衡量股东利益最大化呢？那就是钱。
最后，企业就成了以钱为本。理解这一点，就可以理解为什么在原教旨资本主义时代，有那么工人的血泪，以及强烈的抗争。
同样的，如果以钱为本，那么这个钱怎么来的，就没那么重要。哪怕是坑蒙拐骗，只要没有付出相应的代价，公司还很可能会干。
针对这种思维，德鲁克认为，利润和企业的关系就好比食物和人的关系，利润是维持企业生存的食粮。然而，企业的目的却不是利润，企业成功经营的衡量标准也不是利润最大化。企业的目的就是创造顾客需要的价值，关于企业成功经营的衡量标准，是这种价值创造能力的最大化。
我觉得德鲁克这个说法，如果我们把员工放进去，那么就更完整了。
或者说，其实员工，也是企业的一群基本客户。因此所谓客户价值最大化，包括了对直接客户的价值，也包括了为员工创造的价值。
如果我们再延伸一下「人」的概念，延伸到社会层面。那么企业为社会创造的价值，也是一个重要的考量因素。
马化腾前几个月，发了个朋友圈说「科技向善，我们新的愿景和使命。」
后来他解释说：
我们希望科技向善成为未来腾讯愿景与使命的一部分，希望我们和业界一起来思考与探索，构建数字时代正确的价值理念、社会责任和行为规范，共建一个健康包容、可信赖、可持续的智慧社会。我们相信，科技能够造福人类；人类应该善用科技，避免滥用，杜绝恶用；科技应该努力去解决自身发展带来的社会问题。
这些是在考虑社会层面的价值。
在8月19日（2019），181家美国顶级科技公司CEO，联合签署了《公司宗旨宣言书》，宣称股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
商界领袖认为，作为一个具有社会责任意识的企业，公司领导团队应该致力于达成以下的几个目标：
- 向客户传递企业价值
- 通过雇佣不同群体并提供公平的待遇来投资员工
- 与供应商交易时遵守商业道德
- 积极投身社会事业
- 注重可持续发展，为股东创造长期价值
我看到这新闻的第一反应就是，大哥们你们早些干嘛去了，都2019年了。
我觉得这背后的驱动因素，应该也是面对危机重重的社会，商业届也开始更深刻意识到，传统的「以钱为本」的美式资本主义思维，是不可持续的。
马斯洛需求模型
1954年，心理学家马斯洛出版了《动机与人格》，其中提出了马斯洛需求层次模型。
在模型中，作者将人的需要，从高到低划分为5个层次：
5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）
马斯洛认为，上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后，人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去，高一层次的需求就占据了主导地位，并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同，但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。
例如我们觉得饿，这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话「仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱」，也是讲一个人底层需求基本满足，更可能去寻找上层的进步。
那么，马斯洛会什么会研究人的需要呢？
作为心理学家的马斯洛，是「人本主义心理学派」的开创者。
近代心理学的创始人，佛洛依德，他和后继者的理论体系，被称为精神分析学派。精神分析学派，重点在于关注人的问题。
人本主义心理学派，和其它学派最大的不同，是强调人的正面本质和价值，关注人的成长和发展。
用生理的例子来打比喻，大多数心理学派如果说更关注病态和治病；人本主义心理学派，则更关注健康和锻炼、预防之类的。
大多数心理学派更多以解决问题导向；人本主义心理学派以发展导向。
马斯洛的需求模型，很大程度是用来研究人的发展。
从心理需要来讲，整体停留在生理、安全层面的人，往往是低层次的；在社交、尊重层面的人，是中等层次；而整体在自我实现层面的人，则是高层次。
从这个维度，来看创新型组织。整体来说，创新型组织，和其中的员工，更多是要在「自我实现」的层次，追求卓越，爱智求真，持续发展。这才是持续创新的内在驱动力。
而大多数组织，以及他们的员工，并没达成这样的层级。例如工厂型组织里，员工普遍的停留在安全需求层次（诸如财产保障）。
而且，在今天的社会中，哪怕是看上去功成名就、有钱有地位的企业领导者，很大部分，依然停留在比较低的层次。例如缺乏安全感、严重缺乏认同，渴望关注。这样的领导者，因为自身层次低，也很难去打造创新驱动的组织。
组织管理与人的发展
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。
在「新管理」中，我们列出了两种理论的对比。
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 控制型关系 | 成就型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 |
| 认为人是低价值低能力的 | 认为人是高价值高能力的 |
| 对人的负面认知 | 对人的正面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等） |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 |
| 负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓） | 正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感） |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如赢得尊重、自我实现） |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
| 人为体系服务 | 体系为人服务 |
需要注意的是，X理论和Y理论，跟马斯洛需求模型的关系。
X理论，在激励层次上，关注的是底层需求，例如安全需要、生理需要。
比如工厂，工人不努力工作，就没饭吃，这样来调动工人干活。
而Y理论，激励层次上。核心关注点，则是高层次需求，例如对人的尊重，推动员工的成长、发挥他们的创造性、追求工作的意义。
以前有个热门话题，就是90后的管理（现在应该都到00后了），觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而90后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。
其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前60、70人，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。
X理论：阻碍人的发展
理解组织和人的关系中，一个重点在于，组织会塑造人。
在X理论下的组织，通常会塑造出负面的、停留于低需求层次、难以向上发展的人。这里又有几个常见原因。
1）X理论忽略高层激励
在X理论中，对发展人、创造工作乐趣、工作意义这些高层次需要，是忽略的。组织并不会有意的来创建环境，发展这些激励因素。因此在其中的人，也就比较难以得到组织的推动，向高层发展。
2）X理论的负面激励，导致人的负面化
X理论，本身就是源于对人的负面认知（认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的），在激励上，也是负面激励导向的，例如惩罚、羞辱、恐吓。
就像在教育体系中，老师对学习成绩差的学生，可能会羞辱（这么笨）、恐吓（不好好学习将来就没饭吃、大家都不喜欢你）。
一个人长期在这样的环境中，心态很容易负面化，而且这种负面化非常难以改变。
比如哪怕长大了，看上去事业成功，但内心还是没安全感，非常在意外界认同。
3）X理论下，有意识的控制人在低层次
鉴于X理论，擅长的是底层激励，不擅长高层激励，这就带来另外一个后果，就是执行X理论的组织和人，有意无意间，习惯于控制他人在低需求层次，这样他们才有掌控对方的能力。
例如如果员工是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。
这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。
这本质上，是在制造和维持对方的依赖性，从而好控制。而非让自由的人发挥更高的能力。
4）X理论限权限责限能，导致低层次低水平
因为X理论是限权限责限能的，这样导致一个人缺乏责任承担、能力成长，自然就容易在低层次上徘徊。
例如这样环境中出来的人，往往缺乏主动性和责任感。因为在组织中，就是更多的给他们制定任务，让他们被动接受，而不是培养他们主动承担责任。
5）长期在X环境中，没见过好的不相信好的
我最早在一家X理论驱动的公司，后来进入微软，体验各方面都可以说是不同，因为在微软团队那种高质量的Y理论导向的环境工作过，自然也就相信有更好的管理、组织。
而如果一个人长期在X理论导向的环境中，尤其是如果他从小的家庭、学校，长大后的公司，都是这样的环境，他可能就觉得这些是正常的、没法改变的。
这就像很多家长，一方面觉得应试教育有问题，一方面又觉得没有更好的办法，要竞争就必须这样。其实，这只是他们经历的环境，水平太低，例如自己普遍都没经历过高质量的真正发展人的教育。但他们很难意识到这个问题。
所以这些人，如果走上领导岗位（其实家长也是领导），他们往往还会是X理论的拥护者。
Y理论：发挥人发展人
对于创新型组织，以Y理论为指导，而Y理论是要大力发挥人发展人的。
本身持续创新，很大程度是人在自我实现层次的活动。如果创新组织的员工，还天天担忧会不会被炒鱿鱼、说句话领导怎么想，那也就很难发挥想象力和创造力。
所以，从招聘来说，创新型组织最要想的员工，是那些自身已经在自我实现层次，追求卓越、爱智求真的人。
而从管理层面，创新型组织的倾向，也是帮助员工发展到自我实现层次，或者持续在自我实现层面运作。
例如高度为员工赋能，其实也是让他们可以更好的自我实现。
这种发展人，固然是生产力层面的需求。但从更深层次的意义，其实「以人为本」的理念，自然的也就得出了企业要高度发展员工。这是超越商业意义的人文意义。
马斯洛在发展人上的路径探索
关于马斯洛，有本传记《人的权利的沉思》。
当时我读传记，发现非常有趣的一点。
马斯洛的动机，是要发展人。
他最早，希望通过心理咨询来达成这个目的。后来他放弃了，转而希望通过培训来达成目的。再后来，他又认为，通过组织发展人，才是正确的道路。
但最后，这一条路也非常坎坷。
我自己做教育培训，发现也经过了他的这么三个阶段。结合我自己的理解，为什么会有这样的路径呢？
一开始，通常很直接，我们希望通过咨询，帮助他人解决问题。
但后来我发现，这样是没用的，大多数人只是想要借助外部力量解决问题，但并没有发展更高层次的能力，因此各种问题还会出现。
这就像我以前做求职培训，哪怕我写出了让雇主倒追你的电子书，也做Excel的课程，可能帮助他们找到了工作。但大多数人更本质的问题，例如他们的思维方式，这些并没有改变。
要实现这种更深层次的改变，很直接的思路就是教育培训。
然而，在我做恋爱课的培训中，意识到，哪怕是给了系统的知识体系，上课同学们也觉得很好，还有各种实际案例分析，但大多数人，还是没能改变。
这个问题部分在于，一个人的能力（包括心态、知识、经验）等，要系统化的改变，往往他们自己能力越低，就越不可能靠自己。而是需要在一个高质量的环境中，持续在环境带动下，才能改变。
就像心理负面的人，要走向正面，通常他们需要在一个正面导向的、健康积极的组织环境中。靠自己，很难很难。
因此这样一来，思路就自然导向了「组织发展人」。
当年马斯洛，看到有企业运用Y理论，不仅仅提高了生产力，而且发展了员工，非常兴奋，认为这是一条正确的道路。
但后来，现实并不容易。这里一个关键的原因在于，要实行Y理论，其实对组织的能力要求非常高。最难的，是要对员工高度赋能。
我以前在微软，亲身体验什么是高水平的Y理论的管理。但微软本身，是全球顶尖的公司。比尔盖茨是全球顶尖的知识型领导者。
如果Y理论的理解和执行能力不足，很容易变成O理论。
O理论是我自己创建的名次名词，意思是放纵员工，让他们想干嘛干嘛，却缺乏赋能和赋责。
这就像有些女性写的亲子教育理论，「孩子是有能力的，让他们自由发挥天性就好了」，这种不是信任，是放纵。
当我自己教育培训做了一圈下来，我觉得，马斯洛的思路是对的，我们要发展人，最好的办法是要在高水平的组织中发展，包括学校、家庭、企业等。
然而，鉴于大多数企业，没有能力高水平执行Y理论。我们需要首先对企业和领导者赋能，让他们有能力打造一个Y理论的组织，在这样的组织里可以高度赋能员工发展员工。
因此，从发展人的角度，也许最有效的办法，不是直接教育大众，而是先教育组织领导者，发展组织能力，在由这些高生产力的组织发展更多的人。
这样一个思路，也导致了创新型组织发展计划、本书、以及创新领导力项目的诞生。
社会危机：人的发展的停滞
今天我们所看到的很多社会危机，一个根源在于，人的发展的停滞。
这个问题，其实一直存在。只是前面几十年，科技和经济的发展，掩盖了这个问题。而在今天，科技革命停滞、经济衰退之时，就从各方面爆发了出来。
就说美国，作为世界上整体实力最强的国家。有那么多的穷人，不仅仅是当前找不到工作或者收入低微，更缺乏面向未来的能力。
在这种情况下，他们能想到的方案，就是回到过去。
人们怀念过去，其实并不是过去有多好，或者真正是解决方案，简单的只是对现状不满意，也看不到明确的解决方案。
在过去几十年里，美国的公立教育体系，这个对发展人、推动社会公平至关重要的系统，怎么样呢？没什么本质的变化，质量堪忧。
这就导致一个老问题，「民主的危机」。人民有很多不满，他们有投票的权力，然而他们却很难说有「选择的智慧」，更多的凭感觉。
川普的上台，很大程度是因为民众的不满和愤怒。
而另一面，美国的精英阶层，貌似也是遇到了「发展的障碍」。川普在基本智慧和心态上的缺陷，显而易见，但在候选人里面，他至少是直接提出美国的问题并面对问题的人。
而希拉里，完全不面对关键问题。而更多的民主党一派的精英，根本就忽视了底层民众，也貌似缺乏那种和不同观点的人对话的能力，更多变成自嗨。
造成这种局面的，我觉得一部分的思想根源，在于对自由的迷思。认为自由是让你自行发挥，物竞天择。
这本质上是一种社会达尔文主义的思想。原教旨资本主义宣传的自由，往往是这种。
人的自由，其实是建立在高度发达的、赋能于人的体系上的。例如保护人的权利的法律制度、科技生产力、社会服务和商业服务。
这就像一个人，在一线城市，如果不想搞人际关系，可以自己呆在家里，上班就上班，下班就自己玩自己的。
但如果在一个小村庄，那可能就很不现实了。比如自己的麦子还的请别人帮忙收，没有日常各种人情关系，很难自己搞定。
一线城市，提供了更发达、完善的各种服务，从而让一个人能更随心所欲。
如果一个人不是在小乡村而是丛林，那更完蛋了，基本上没有以后了，更谈不上自由。
秉持社会达尔文思想的人，很容易过度看重竞争，而忽略了「协作」，才是人类发展的基础。
人类成为万物之灵，不是因为更善于干掉同类，而是因为更善于协作，创造了高度复杂的社会组织，从而建立起超越个人能力的整体生产力。
过去十年，中国互联网行业飞速发展，涌现出很多公司。其实这些公司里面，很多管理水平和管理思想是很低的，例如把社会达尔文注意作为信条。
反应到组织内部，就是诸如招募一帮人，基本上让他们自生自灭，看看能不能抓住机遇。组织整体缺乏对员工、团队的赋能。
在社会达尔文思想下，组织内部也很容易成为丛林，物竞天择，大家过度抢资源，为了生存。
这样的组织，他们给员工的自由就是「自生自灭」。
而创新型组织，给员工的自由，是建立在高度赋能的体系基础上的。例如提供给员工充分的信息、高水平的团队和同事、发展员工的智慧，这些措施，才是让员工更加自由，更有生产力。
我觉得工作关系，跟婚姻类似。好的婚姻，让人更加的自由。而糟糕的婚姻，让人的自由更少了。
什么是价值观
价值观，是企业文化的重要组成部分。
所谓价值观，是对优先级的认知，是决策中判断优先级的标准。其实它可以归纳为一个简单的问题：
什么更重要？
企业的资源是有限的，到底有限的资源应该投入到哪里呢？这就涉及到优先级的判断，是价值观解决的问题。
1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。
彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业，树立「客户导向」的价值观。
当时是圣诞假期。郭士纳亲自带领高管团队，放弃休假，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。
郭士纳这种行为，本身就是「客户导向」价值观的证明。在时间出现冲突（圣诞假期 vs 接待客户）的时候，亲自来接待客户。
所以看一个人、一个组织的价值观，不是看他们说什么，而是看当面临资源冲突的时候，他们怎么选择。他们会把宝贵的资源（时间、精力、金钱等）投入到哪里。
创新型组织的3个基本价值观
对于创新型组织而言，有三个基本价值观，是对生产力非常重要的。
- 追求卓越
- 爱智精神
- 成就他人
1）追求卓越
在前面我们谈到，创新的产生，往往源于秉持质量上的高标准，现有的过程、体系难以达成，因此推动了创新的发生。
缺乏追求卓越的精神，持续创新几乎是不可能。
2）爱智精神
要有高水平的创新，需要对事物有透彻理解。而这一点，需要爱智精神作为保障，日常有持续的好奇心、探索欲，建立起高质量的知识体系。
高水平的创新驱动的公司，通常他们的创始人，都是有强烈爱智精神的人。
3）成就他人
创新型组织的成功，很大程度源于帮助他人的成功，对外帮助和赋能客户，对外帮助和赋能员工。
组织如果缺乏「成就他人」的意识，关注自我，一方面很难做出高水平的产品，一方面内部协作也很困难。
倒追学堂的招生标准
倒追学堂的领导力项目，一个基本元素，就是打造创新型的学员社群。
因此，我们希望招募的目标群体，也是那些认同「以人为本」的核心理念，和上述三个价值观的领导者、组织。
这样的你，不仅仅是追求业务的卓越，更是想要赋能人发挥人发展人。
在这个层面，很容易理解「以人为本」和「人性智慧」的联系：后者，为实现前者赋能。
而为此，首先你要发展的，永远是你自己。
一群这样的人、组织聚集在一起，可以站在彼此肩上，共同学习、相互激励、高度赋能、共同成就。
尾声
用了一个月，写完了这本书。
当然，书中很多内容，来自于之前的写作。
至于相关的核心知识储备，大概从2004年我加入微软开始。
当然那时候，我根本不会想到，有一天会写关于管理的书。就像乔布斯说的，「you can’t connect the dots looking forward. You can only connect them looking backwards.」
几年前，我跟一位刚回国的小朋友聊天，她还有些问题咨询我。在开始之前，她突然说「等一下，我先测测你，看你是不是有资格？」
我说：「侬要做啥」。
她说：「你对罗永浩和锤子怎么看？」
后来我在知乎上看到一个问题「如何看待罗永浩这个人？」，我就把跟她的回答整理了一下，发了出去，其中有这么一段：
现在关于老罗和锤子的骂声四起，有人说「不要嘲笑他人的梦想」。以我的观点，人们很少嘲笑你的梦想，而是嘲笑你的实力。例如现在有人翻出老罗要做乔布斯的语录，意思就是「瞧你做的什么东西，还跟乔布斯比」，归根到底还是觉得老罗实力不济。所以我觉得当有人嘲笑自己的时候，与其生气和沮丧，不如检讨一下自己的实力，很多时候别人是对的，尽管态度上不那么让人舒服。
我做教育的初心，是希望鼓励人们，追求自己的梦想。而要实现这一点，最好的办法，是赋能于人，帮助他们突破自己的实力。而不是打鸡血。
这事并不容易，所以我努力了十多年，终于打造出前所未有的教育体系。
如果你有梦想，它会给你插上翅膀。
我曾经看过一个讲座《如何在金融界出类拔萃》，各位如果有兴趣可以去搜一下，很精彩。即使不是对金融感兴趣的人，其中「如何提升软实力」的部分，也非常值得参考。
套用作者结尾的话：
命运虽然没有把我们所渴求的通通赐予我们，不过剩下的已经是我们可以努力追求得到的了。
不过，我也要提醒你一件事：如果二十年后，你仍然在载浮载沉，那时回首今日，不论你觉得原因是什么，我也对你的生命没有任何责任。我已经把我所学到的，都告诉你们了。今天你们在管理上知道的，已经远超越绝大多数人。如果这样你仍然不能有所成，是因为你还是不敢，没胆踏上和庸庸碌碌的群众不一样的道路。因为你还是等待着，那些大众主流媒体中万灵丹，某个时刻来自市场的机遇，可以让你得到救赎。因为你仍然担心、惧怕、犹豫不决，也许自己没办法实现梦想。但要记得，只有你自己能，而且要向自己的生命负责。不是我，也不是别人，就是你！如果你在过往的挫折中已经失去自信，要自己想办法找回那勇气。如果你从来就不曾走自己的路，那闭上眼、深呼吸、往前冲就是了！
希望你能够成为自己生命的主人，我在课堂上等你。