4个档次的组织生产力
在「新教育」中，我们曾经谈到4个档次的组织生产力：
- 做减法的组织
- 做加法的组织
- 做乘法的组织
- 做乘方的组织
所谓做减法的组织，生产力上是1+1<2，这样的组织往往是精力放到内耗上了。
做加法的组织，生产力大致是1+1=2，缺乏协同效应。
而做乘法的组织，整体来说，有不错的协同。
高水平的工厂流水线组织，其实是在做乘法，每个环节乘起来，产生最后的结果。因此，在生产领域，可以产生高度的生产力。
然而工厂型组织，这个乘法是有缺陷的，就是它限制了每个乘数的上限，个体难以发挥出高生产力。由此也就限制了整体的上限。
同时，传统工厂流水线组织，是比较僵化的，很难灵活调整，适应变化。
高水平的创新型组织，生产力至少应该是在「乘法」级别档次，有很好的协同。
顶尖的组织，是做乘方的组织。这样的组织，有强大的赋能体系，每个人可以站在体系的肩上。
同时，组织的成员，不仅仅是完成自己的工作，而且本身他们的工作，又是在创造和强化赋能基础设施，从而让其它成员和组织，站在自己的赋能基础设施的肩上。
要做到乘方级别的生产力，对体系质量提出了非常高的要求。本书的一系列内容，其实也是为这个目的服务。
乘方级别生产力：倒追型组织蓝图
在写作《企业4.0：让客户倒追你》电子书时，笔者提出了「倒追型组织」的概念。所谓倒追型组织，核心是两个倒追：
- 让客户倒追你
- 让员工倒追你
前者意味着高度的业务生产力，后者意味着高度的管理生产力。两者相辅相成。
同时，进一步的提出了倒追型组织的架构蓝图：
这个蓝图，是知识型、创新型组织的具体化，旨在从体系上支持「乘方级别」的生产力。
两大赋能体系
在倒追型组织蓝图中，有两大赋能体系：
- 对内：对客户赋能（倒追业务体系）
- 对外：对员工赋能（倒追管理体系）
衡量一家组织的水平，很大程度是看这两个赋能体系是否强大。
阿里有个使命是「让天下没有难做的生意」，围绕这个目标，他们打造了一套赋能商家的业务体系，包括淘宝、阿里巴巴B2B、金融服务、物流服务、阿里云等产品和服务。这套赋能体系，是阿里业务竞争力的基础。
而比尔盖茨，当年运作微软公司，非常重视对员工的赋能服务体系，这也就构成了微软高生产力的一个基础。
以我的观察，在整个信息时代，到目前为止，从「对员工高度赋能，充分发挥员工头脑发展员工智慧，打造知识型组织」的思想高度，哪怕今天的企业家，都没能超越当年比尔盖茨的水平。
当然，具体的措施上，肯定有后来领先的。但整体的思想格局、重视程度，比尔盖茨代表了信息时代知识型组织管理的最高水平。
在电子书《企业4.0：让客户倒追你》中，我分享了当年进入微软公司之后，观察到的在员工赋能体系上的实践。
基础中的基础：人与科技
邓小平说「科学技术是第一生产力」，比尔盖茨说「人是最宝贵的资产」。这两者，是创新型组织体系中，最基础的生产力。
那么，这两者的关系是什么呢？
我觉得可以概括为两句话：科技以为人本、科技为人赋能。
为贯彻「以人为本，为人赋能」，组织需要有两个基础科技：
- 人性智慧知识体系
- 知识森林学习系统
人性智慧知识体系，是「理解人、影响人、发挥人、发展人」的知识基础。
而知识森林学习系统，则是个体智慧和组织智慧的发展工具，是实现「乘方级别」生产力，让人们站在彼此肩上的基础工具。
把无形知识变成有形资产
知识型创新型组织，知识和智慧，是关键的资产。
有句话说：
我们只能掌控看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
长期以来，我们很难看见「知识和智慧」，那也就难以高效的管理和发展。
除了少数例外的情况，例如专利权的申请，你需要把技术写的很清晰，让他人也能看得见摸得着。
但这些，往往只是知识中，非常少的部分，是冰山一角。
因此，知识森林学习工具，首先的作用，是把个体、团队、组织的知识体系，变成有形的、可视的事物，从而让我们可以有效管理。
经验与知识的积累与分享
有了这套学习工具，我们就可以来实现一个更大的目标：让组织成员，可以站在他人和体系的肩上。
这一目标，要和在「新团队」中讨论的，日常案例式的讨论学习复盘，结合起来。
在案例式讨论后，团队可以将案例和讨论内容，创建到知识森林学习软件中，并且建立和相关知识点的链接。
例如，成员遇到的客户服务案例，大家讨论之后，觉得这里有新的经验，那么就可以加入到系统，链接到诸如「解决问题式对话」、「冲突处理」、「卡诺满意度模型」之类的知识点。
如果在这个过程中，成员发现了知识的知识点，也同样将新知识创建到系统中，建立链接。
这样以来，团队案例式学习的过程，就不再是一次性的、仅仅存在于参与者头脑中的东西，而是变成了数字化的经验，扩充了数字化的知识体系。有了这一步，知识和经验，以及它们的关系，就被长期保存了下来。
这样将来，如果员工有类似的问题，例如遇到客户的冲突处理问题，他可以进入系统，点击「冲突处理」知识点，查看这个知识点，都有什么相关的案例。这样他可以快速浏览这些案例，如果已经有类似的，那么就很容易得到启发。
再想象一个场景，新员工入职，有了这套系统，一个基本任务，可能就是让他首选学习，此前他的工作场景中，遇到的典型案例，以及相关的知识、讨论、解决方案等。这样以来，他就快速的积累了常见的业务经验，初步建立了知识体系。
这样一个流程，概要的说就是：
员工遇到问题 -> 团队案例讨论 -> 进入知识体系 -> 能够被反复利用，赋能他人和组织
这样一个人遭遇的问题，能得到团队的支持，发扬群体智慧来解决。
进一步这些经验知识进入系统，本身它就把群体智慧给沉淀下来的，意味着实现了群体智慧的升级：
- 时间上可持续了（一次性讨论变成永久性资产）
- 范围上更广泛了（可能自己、团队、公司其它部门、客户甚至公司外的相关组织都能够从中受益）
- 利用上更高效了（可能开始员工仅仅是处理客户冲突，但最后变成了一个非常好的寻找高水平方案、提升客户满意度的案例，链接到不同的知识点，例如解决问题式对话、卡诺满意度模型，因此这个案例可以在多个维度上得到重复使用）
在组织内部甚至组织之间，其实有大量的问题，都是在重复发生的。
最明显的是业务场景相似的，例如公司不同的销售团队，他们遭遇的问题，显然有高度的相似性。
但当我们真正拆分到知识点、案例的层次，你会发现，其实不同人、团队之间问题的相似性，非常多。
例如「冲突处理」、「解决问题式对话」这种，可能客户服务部门遇到的，和公司内部团队遭遇的，同样有高度的类似和参考价值。
只是问题在于，在目前的普遍实践中，从来没有把案例系统化的保留下来，并且拆解到知识点层级（组织也普遍缺乏这方面的能力），因此很难发现这些相似性。
而知识森林学习系统，加上案例式讨论的管理实践，再加上总结进入系统的机制，这几个因素结合，可以让我们以前所未有的效率和效果，来实现这种积累与分享。
倒追学堂的跨组织赋能
为了更高程度的赋能，让每个人、每个创新型组织可以站在更高的肩上，倒追学堂，提供跨组织的赋能。
这当中最基础的，首先是知识森林学习系统，这个基本的工具。
而从知识体系角度，倒追学堂会管理一个人性智慧知识体系的标准知识库。它包含了人性智慧知识体系的基础知识点、典型案例。
这样，在未来接入倒追学堂的组织，可以直接引入这套标准人性智慧知识体系。
而且组织还可以创建自己的知识点、案例（例如组织自己有业务知识体系，在日常讨论中产生各种案例），并且把这些知识点、案例跟倒追学堂提供的标准知识体系链接起来，持续扩展。
默认情况下，组织自己创建的知识点和案例，只是内部可见。
而倒追学堂，也会在教育的过程中，发现新的相关知识、案例，把重要典型的，加入到标准知识库，这样相关组织可以使用。
同时，倒追学堂的领导者学习社群，也提供了跨组织沟通，相互学习的赋能功能。
这样，我们把不同的组织，包括倒追学堂自身，更大范畴的链接起来，让大家可以站在一群经过训练的、高水平的人和组织的肩上，相互赋能。最终目标是，让倒追学堂，以及成员组织，都发挥出乘方级别的生产力。