人才市场的跨界竞争
今天的企业，往往在两个市场上，面临激励的竞争：
- 业务市场
- 人才市场
大多数公司关注业务市场，胜于关注人才市场。然而对创新型组织而言，可能后者比前者更重要。
创新型组织对「人的素质」的要求，远远高于大多数传统组织。
尽管「企业要创新」可以说是共识，然而今天组织、社会的创新能力不足，一个基本原因，就是整体人的素质的欠缺。
因此我们看典型的创新型公司，例如微软、Google、苹果，他们鼎盛的时候，往往是在全球范围内招聘了大量的优秀学生。同样的，华为在十多年前，就在国内985高校中，每年大量的招聘。
尽管如此，哪怕是这些公司，依然面临高素质员工不足的严重问题，尤其是在业务失去高速发展势头，对一流人选的吸引力降低之后。
例如2006年左右，我在微软就有明显的感觉，面对互联网的冲击，微软内部出色的人开始流失，微软难以寻找到同等质量的新人，招聘的人员质量大幅度下滑。而微软自身的体系，其实是基于「聪明热情勤奋」的员工来设计的，需要高素质高主动性的员工来保障体系的运作质量。当员工素质降低之后，原先的体系就难以有效运作，这样又进一步导致组织效能的下滑，又导致员工的进一步流失。
需要注意的是，这种人才市场上的、对高端人才的竞争，很大程度是跨行业的。就像招聘优秀毕业生这种事情，可没有多少行业限制。反过来，业务市场，尽管今天也有跨界，但整体来说，组织还是在跟业务上的同行竞争。
例如你们公司可能跟华为、阿里、腾讯没啥业务竞争，但是当你去招聘毕业生的时候，华为、阿里、腾讯可能就是你的直接竞争对手。
在上个世纪90年代，比尔盖茨在被问到，谁是微软最大的竞争对手时，比尔盖茨说是像高盛、摩根斯坦利这样的投资银行。因为当时，顶尖投行是优秀学生的一个热门选择。
缺乏行业限制，意味着更可能出现赢家通吃的局面。
例如过去十年，中国相对优秀的毕业生去向，恐怕互联网行业和金融行业，就已经占据了很大比重。人就那么多，这两个行业占据了大头，其它行业从人力资源的角度，也就少了蛋糕。
面对这个问题，需要实现两个变革：
- 让企业拥有高度的发挥人和发展人的能力
- 强化招聘能力，能招聘到更出色的人
这两者，是相辅相成的。
招聘目标：让一流候选人倒追你
招聘，其实是企业在人才市场上的营销工作。
既然是营销，同样的，我们需要以倒追为标准，而且要吸引到一流人才。
因此，创新型组织的招聘目标应该是：让一流候选人倒追你。
那么到底什么是一流候选人呢？乔布斯说：
生活中多数的东西，最好和普通之间大约相差 30%。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食，它们也只是比平均水准高 30%，如果高出 2 倍，那就相当了不起了。但是优秀的人才要比普通人高出 50 倍，沃兹尼亚克就是这样的人，麦金塔团队就致力于成为一个全部是他这样的一流选手的团队。我发现这些人做事的效果简直不可思议，50 个普通的人也替换不了他们中的一个，他们就是能够完成不论多少普通人也完成不了的事情。
设定招聘的高标准，不仅仅是解决当前招聘的人的质量问题，而且往往很大程度决定了组织后续的人才质量。
Guy Kawasaki，风险投资人，前苹果员工，说：
A级选手雇佣A+选手，
B级选手雇佣C级选手，
C级选手雇佣D级选手，
…
所以如果你的公司开始雇佣B级选手，
最终，你会发现公司充满了Z级的笨蛋。
一流选手更关注「能成事」，所以他们想要团队中有更出色的人；而平庸选手更关注「好控制」，因此招聘的时候倾向于找比自己更低能的人，因为好掌控。
另外一个角度，一流选手往往更有能力去判断别人的能力，因为他们本身就关注质量、经验丰富、知识面广、判断力强；而平庸选手，哪怕是想要招募好的人，也未必有那个判断力。
就像很多公司老板，也想着要招聘优秀人才，然而他们的眼光却难以支持这一点。
创新型人才的基本素质
如何判断一个人是不是一流的创新型人才呢？从基本素质层面，我觉得有「4个心态4项智慧」：
- 4个心态：主动性、责任感、爱智求真、追求卓越
- 4项智慧：逻辑智慧、人际智慧、管理智慧、业务智慧
「4个心态4项智慧」，是一家高水平创新型组织，所需要具备的基本要素。因此，也需要落实到员工的头上。
当然，组织可以整合员工的优势，弥补员工的不足，甚至发展员工，因此实际招聘，也并不是要求面面俱到，这里就有个问题：如果员工素质并不完全满足，哪些要素更重要呢？
以我的看法，最基本的，有两个因素：
- 高主动性
- 高逻辑智慧
这两者，分别在「心态」和「智慧」中，是最基本的。
例如责任感，本质上依然是主动心态的体现。一个人愿意承担对自己、对团队的责任，很大程度来源于他的主动精神。消极被动的人，很容易逃避责任。
再比如爱智求真，也是主动精神的体现。一个人不满足于现状，追求更深层次的理解。
而逻辑智慧，包括：
- 思考能力：把握本质进行深度思考、探索真相
- 策略能力：能够设计高质量的策略
- 学习能力：持续学习训练技能发展智慧的能力
这是认识本质、持续发展的基础能力。
这里有一个普遍的迷思，认为人际智慧更多的是天赋，难以培养，所以要靠招聘。
然而，从我的经历来看，其实之所以认为人际智慧是天赋，是因为大多数缺乏知识体系，去把握人际的真相。而倒追知识体系，和人性智慧教育项目，其实是一个有效的解决方案。
对于主动性和逻辑智慧过关的人来说，建构人际智慧，就像学习中学数学物理一样，并不是困难的事情，只要按照方法学习、思考和实践，至少可以超越99%的人（大多数人从来没有系统化的学习过），包括那些看上去所谓人际能力不错的人（这批人大多数欠缺人际智慧，只有人际技能和经验）。
现实生活中，可能我们去招聘，直接得到「高主动性、高逻辑智慧」的，也未必。那至少一点，就是他们需要有基本的潜力，来发展成为这两高。也就是，他们至少有中等到中上的主动性（例如愿意思考、会承担责任、遇到挫折会想办法），以及基本的逻辑智慧（例如具备基本的逻辑推理能力、能够比较快的从错误中学习等等）。
其实这两个基本潜力，往往是人的天赋，生下来就具有的。例如小孩，某种程度就表现出了强烈的主动性，会积极的探索、学习、求职。反而后天环境，压制了诸如好奇心、求知欲之类的主动性。
评估重点：心态和智慧的考察
既然创新型人才的基本素质中，心态和智慧如此重要，那么就需要在招聘过程中，重点考察。
在「新资产」一章中，谈到比尔盖茨的理念，是要招聘「面对未知挑战依然感兴趣，并且有能力去探索和解决」的人。
其实第一句，是说心态要有高度的主动性；第二句，是说有高度的智慧，尤其是逻辑智慧。
因此，比尔盖茨用智力题这种方式，来作为一个基本的考察手段。一方面看人对未知挑战的态度，一方面看应对未知挑战的智慧。
从我自己的经验来看，智力题也是个挺好的方式。
例如我以前招实习生，喜欢问诸如「上海有多少加油站」这种问题。
通常对方一开始会愣住，然后部分人会尝试思考（我可能会提示一下，说结果不重要，这是考察你的思路，麻烦把你的思路也告诉我）。有些人会尝试建立一个整体的框架，有些人会陷入到具体的数字里面，还有人会直接放弃。
然后可能对方给了一个方案，我会问对方要求另外一种方案。有些人会主动思考，有些人会放弃。
而且这些题目出出来，就会发现对方的情绪反应不一样。大多数人比较懵，甚至有畏惧心理，少数人能够冷静甚至带着正面情绪的去探索。
看对方情绪如何，思路是否清晰、遇到挫折如何反应等等，其实都能看出很多基本心态和智慧层面的问题。
甚至，我发现对方能够搞定，还可能加大难度，这样制造足够的挑战。
结合实际业务的思路考察
智力题提供的是一个通用场景的考察方式，而在招聘中，另外一个基本的方式是，结合实际业务场景来考察。
例如「如果你得到这份工作，接下来第一个月，你准备做什么？」这样就可以看出一个人的思路，他的关注点在那里，他的规划性如何。
面对对方的回答，继续问「为什么」，看对方怎么思考的。
再比如如果乔布斯来面试（嗯，这就让我们假设一下吧），他做过iPhone。那可能我们就可以问他诸如：
- iPhone是如何诞生的？
- 你当时设计的考量是什么？
- 后来和当初的设计有什么变化，为什么？
这些问题，重点是理解对方的思维活动，并且评估这些思维活动反映出的心态和智慧。
相比之下，今天大多数企业的经历，往往更关注现实活动和结果，而非思维过程。例如一个人做过什么事情、产生了什么结果、有什么头衔。面试问题更多的是停留在询问简单事实、简单想法的层次，而非深度理解人的思维活动过程。
但是，要理解一个人的智慧水平，是要建立在对对方思维活动的理解上，包括诸如：
- 观察
- 分析
- 判断
- 规划
- 设计
- 决策
- 反思
无论是智力题面试，还是诸如前面我谈到的问那些指向业务相关思维过程的问题，都是提供一个机会，让我们了解对方的思维活动，从而为判断心态和智慧水平，打下基础。
既然大多数组织，在面试中连这些都没有充分了解，也就很难说能做出高水平的判断了。
这里面有种例外，就是当对方拥有高度的主动性和高度智慧的时候，可能有时候霸气外泄，我们直接就感受到了，例如一谈话就被对方控制节奏，感受到对方的深度洞察力，句句见血。
然而现实中，哪有那么多这种超强版候选人。而且如果你真的碰到了，自己有停留在连思维过程都缺乏考察意识的层次，很容易让对方觉得你太弱鸡，问的事实类问题太简单没深度，不在一个层次上，也就难以吸引对方。
看重经验 vs 看重智慧
最近我有朋友，一家公司的老板，因为业务发展需要开发一套业务支持系统，在寻找外包公司做开发，让我帮忙把关。
然后他在跟一家外包公司语音的时候，把我也加进去，让我也看看。
我问了对方几个问题：
1）如果你们来做这个项目，流程会是怎样的？
2）每个流程有什么关键产出？
3）为什么流程要是这样的？
4）你们觉得有什么关键风险，这些风险如何在流程中防范/控制？
下来他问我对这家公司有什么看法，我反问他有什么看法。
他说：
这家主动性挺好，反应比较积极，而且反应速度也快，说明至少做过几个。
我就跟他说：「我选这种公司一般先看他们的态度和智慧，问那几个问题，是看他们对项目管理有没有洞察力，能不能高质量的管理和实施项目。你的感受，前面是关于态度，后面是关于经验和技能。但是貌似你没去思考，怎么去判断他们有没有业务上的洞察力。」
这个问题，普遍存在。例如企业普遍的更看重有多少年经验，做过多少事情，反过来对于质量、智慧这些，缺乏系统化的策略，去判断和把控。
归根到底，本身大多数企业、大多数人，就不那么重视质量和智慧，也就缺乏这种看问题的眼光和能力。
顺便说一下，很多时候问诸如「为什么流程要是这样做的？」你会发现普遍的答案是：
- 以前就是这样做的
- 别人就是这样做的
- 没有为什么
前面我们谈过，乔布斯的一段话：
设计这个词很有意思。有些人认为设计指的是外观。当然没错，但如果你深挖这个概念，会发现它指的其实是如何运作。Mac的设计工作并不是专门针对它的外观，虽然外观是设计的一部分。Mac的设计主要是关于电脑如何工作。为了设计出真正杰出的作品，你必须懂它，必须真正深入地体验它的全部。为了真正透彻地了解一个东西，为了充分消化体会它而不是囫囵吞枣，你需要一种激情投入。大多数人不会为此花这个时间。
像上面那些回答的人，显然是没有去「透彻的了解一个东西」，缺乏「激情投入」。而激情投入，正是高度主动精神的体现。
如何吸引一流候选人
那么，如何吸引一流的候选人呢？
还是倒追营销理念的核心概念：创造高价值、高诱惑。
这里问题就出来了，到底如何判断企业对员工的吸引力呢？
我有个5M模型。
概要的说，员工在工作中，追求5个方面的内容：
- Make money（赚钱）
- Make meaning（有意义）
- Make fun（有趣）
- Make friends（高质量的关系）
- Make breakthrough（突破性成长）
大多数公司，在这5个方面，往往都很平庸。而员工吸引力一流的企业，可能在2个方面以上，都出类拔萃。
一家公司，如果想要具备强烈的员工吸引力，那么，至少需要在1个方面，做到卓越。
这就像做产品，有一个非常强的卖点，才容易形成爆品。
例如虽然工作很枯燥无趣，但是给人一百万一年，很多人也二话不说就干了。
而对于创新型组织而言，要让一流候选人倒追，这个标准往往更高，因为本身吸引的人的素质高。
创新型组织，最好是在两个方面甚至以上有5星级水平。
例如以前的阿波罗登月，虽然待遇不高，但是能够吸引一流的工程师，因为有趣、有意义。肯尼迪总统说「在60年代把人类送上月球」，一直到今天听起来，都是那么不可思议。
而且，往往顶尖的人才，能够强烈吸引他们的，是金钱之外的因素。例如工作的乐趣和意义，自身的成长。
我们看顶尖的创新型组织，很多有一个简单清晰，激励人心的使命，例如比尔盖茨当年「让每一个桌面上，都有一台电脑」，或者Elon Musk的「让人类成为多星球物种」。
而钱，通常对于这样的人，常常只是一个基本的保障因素，或者是挑战自我的一个途径。
也就是说，在5M方面，创新型组织最好是全面发展，多项高分。
做到这一点，意味着组织高度的生产力，能够高效创造巨大的财富。注意，这里的财富不是简单的金钱，而是包括诸如：
- 物质财富
- 精神财富
- 情感财富
- 关系财富
- 工具财富
本书《4步打造创新型组织》，谈到的各项内容，目的也是支持打造这样的高生产力组织，从而吸引顶尖员工。
例如，如果领导者具备了高度的人性智慧，并且有教育能力，来发展员工的人性智慧。仅仅这一点，已经在「突破性成长」一项上，有了巨大的优势。因为无论什么人，在人性智慧上的升级，都是整个人生发展的重大突破。
招聘常见误区：色狼与好人
既然招聘是一种营销，那么营销中普遍存在的问题，也会体现在招聘上，例如色狼思维和好人思维。
色狼式招聘的特点，是自以为是，高高在上，强行推销。这种非常多，估计大家都见过。
而好人式招聘，则是放低姿态，尝试满足要求。
这里一个典型的情况，是用福利待遇作为核心卖点，去吸引人。这些福利可能包括：
- 公司能养猫带狗
- 一年可以到海外旅游
- 有个楼顶露台可以喝咖啡
- 有程序员鼓励师（有妹子来鼓励程序员）
这种其实是一种屌丝心态，觉得工作者，最看重的就是这些。
对于一流的、有野心想要成事的人来说，这种甚至可能说是一种羞辱（难道我选择工作就是这些？）。一看就感觉这家公司比较没格局。
这就形成了逆向筛选，有能力有野心的人主动把公司咔嚓掉了，反过来，觉得那些福利很对自己胃口的人，容易来求职，这就麻烦了。来的人是奔着你宣传的福利来的，不是为了成事来的。
而这样一来，很可能你们招聘进来的人，就是这样的。如果公司里这样的员工占据了主导地位，那更加会排斥真正想要成事能成事的人。
本书前面分享过王安石的《读孟尝君传》：
世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。嗟乎！孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。
「夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。」说的是如果组织里人格局层次低，那么更高层次的人就不大愿意来了。公司运作，也是这个道理。
让候选人倒追你：高要求高标准
要做到让候选人倒追你，要遵循创新基本原则：秉持高标准。
这种高标准，一方面体现在组织自身，例如组织使命与目标、产品与服务、对员工创造的环境、提供的价值层面。一方面，也体现在对员工要有高标准，加入我们公司，是有很高要求的，不是阿猫阿狗都能进的。而且哪怕进来，也对工作质量有要求。
有要求高门槛，反而才能真正吸引一流的人。
就像以前微软，号称「招聘1%的聪明人」，面试严格淘汰率高，反而是吸引了一帮人要去试试，看我到底会怎样。
而且如果这样拿到面试通知，感觉就很不一样。因为是通过努力，高淘汰率通过的，本身价值感就两样的。
而且这样一来，对于一流的人来说，微软提供了一个筛选机制。往往进去的，在基本的逻辑智慧、主动性方面，都不错。
一流的人更想跟一流的人共事。当组织有严格标准的时候，这样的组织也就为人们提供了这样的环境。
整体来说，高水平的招聘，应该重点让人感觉「你是来完成使命、承担责任、实现卓越质量的」，而不是让人感觉「我是来捞好处的」，尽管组织应该为员工提供高度的价值，但核心还是要对方有投入的承诺感，明确任务和责任。
做销售与做关系
回顾我们在「新营销」中，谈到的倒追型组织的业务结构：
在倒追思维下，组织的业务结构，是下盘结实，在产品/服务，和关系上下大功夫。
而在色狼思维下，则是大头症，拼命忙着销售。
对于招聘工作而言，也是同样的道理。
当企业在发布招聘广告，想要吸引候选人时，已经在进入「销售」状态了。然而你能不能吸引一流的人才，最大影响因素是：
1）你给一流候选人提供的产品/服务怎么样？（例如公司对员工的赋能体系、薪资、发展机会等，这些往往体现在5M的质量上）
2）你和一流候选人的关系怎么样？他们知道你的存在吗？他们对你有高度的价值感和吸引吗？他们是不是已经有了加入你们的渴望，还是希望离你们要多远有多远？
顶尖企业为什么好招聘，从给候选人的「产品/服务」的角度，他们提供的岗位、待遇、平台等，往往还不错。
而从关系角度，候选人通常也对他们有更深入的了解，和信任度、价值感。
而大多数公司，面临的第一个问题，是候选人甚至都不知道他们的存在。
从这个角度，对企业来说，要打赢人才战争，日常的关系建构也是一个基本工作。
我以前招聘实习生，都是在知乎和公众号上发招聘广告，发现我的挑选余地还挺大，基本上招聘的人的水准，可以跟顶级知名公司的实习生相比，甚至可能更好。
一大原因在于，当时我在知乎上，已经有几万关注者。这些关注者的来源，很大部分是因为我在知乎，持续回答求职、职业发展类问题，例如「如何进入咨询行业」，而且这些回答的收藏率很高。另外我写的电子书《求职者，让雇主倒追你》，其中的一部分也作为电子书《面试加分项》发表在知乎电子书栏目，得到的反馈也挺好。
因为这些，产生了对我有信任度和价值感的用户基础，所以我发个招聘广告，还是有高素质的人来响应。
要没有这样的长期关系基础，那就难了。
大多数企业，至少对业务市场上的客户关系，意识上知道重要（虽然不一定做得好）；但是对人才市场上的潜在候选人关系，可以说是完全没有意识。这是需要重新思考的。
主动出击
曾经有位银行抢劫犯，被问到「你为什么要抢银行？」
他回答说：「因为钱在那里」。
同样的道理，要招聘一流的候选人，也要思考他们在哪里，主动出击。
举个例子，2006年，我那时候还在一个公益项目，做技术负责人。当时网站需要改版。
公益项目，经费非常有限，然而我想找到高质量的技术人员，来把这事给办了。
那么没钱如何还找到高水平的人嗯？想了想，大概率应该是在学校找了。我列出了几个目标群体的要素：
- 学生，有时间
- 聪明反应敏锐
- 对技术有热情、有能力
- 有相关经验
- 关注质量追求发展
接下来我想，这样的人应该出现在哪里呢？我列了一些渠道，其中一个渠道，是校园的软件相关俱乐部。
那时候在上海很多高校，有微软俱乐部。我觉得这个渠道不错，最简单的，可以直接问公司同事要到各个俱乐部联系人。
正好我又认识交大微软俱乐部的人，于是我决定从交大开始尝试，本身交大学生的素质不错。
我就去交大微软俱乐部做了个讲座，主题是关于技术职业发展啊、技术人员如何高效学习成长之类，具体的标题忘了。因为这个其实是跟我的目标群体需求高度吻合的。
做分享还是做关系，让潜在的群体觉得有高价值有信任。否则直接上去找人，谁理你。
然后做这个讲座过程中，有位听众就问了我好几个问题，而且一听就知道他是思考过的，有基础。
哎呀，貌似这位同学不错呀。
我下来聊了聊，发现他小学还是初中开始就喜欢计算机了，学编程，当时是大一，但已经自己带了一个小团队，接开发项目。
哈哈哈哈，简直是合适不过的人选。
光坐在家里或者办公室，有些时候是不行的，要主动出击。整体来说，抢人要像银行大盗抢钱一样，有那种主动精神。
从这个角度，创新型组织的领导者，应该是看到人才，就像大多数人看到钱一样的感觉。爱才如命，求才如渴。
据说比尔盖茨曾经说过：「理想的职业生涯，是为优秀的人工作，和优秀的人一起工作，让优秀的人为你工作」。
他做了老板，花了很大力气招募优秀的人，让他们可以更好的工作。
大多数老板，既没有比尔盖茨那样优秀，也没有像比尔盖茨那样投入精力，去招聘优秀的人并给他们创造一个发挥能力发展能力的环境。
为了吸引一流的人才，组织需要提供高度赋权赋责赋能的环境。
反过来说，招募的高素质人才，又可以对你、对员工和组织，进行赋能。例如：
- 带来新的思想、创意、解决方案
- 承担重大的责任，让你可以腾出手来聚焦其它事情
而低水平低潜力的人在一起，很容易互相消耗。
招聘不给力，可能进来就是一堆问题，例如惹来各种麻烦，你还要去收拾烂摊子。那就应了一句老话：「自己约的炮，含着泪都要打完」。