新团队

创新型企业是创新型团队的组合

对于创新型组织而言，团队是最基本的组织单元；也可以说，团队本身就是一个基本的组织。

创新型企业，最终体现为一系列的创新型团队的组合。

在「新组织」一章中，我们谈到，创新型组织的模式，是通常所说的知识型组织。这一点，在创新型团队层面依然成立。

首先，让我们回顾一下对于知识型组织的阐述：

知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。

需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。

在很多传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。

而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。

知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。

知识型组织的群体智慧，是持续高质量创新的思想源泉。

创新型团队，它的模式，还是可以用知识型组织的示意图加以说明：

要有高水平的创新型企业，就需要有高质量的创新型团队。

而从组织变革的角度，在启动阶段，不追求全面，而是重点突破，从部分团队甚至单一团队的升级开始，是一种稳妥、循序渐进的策略。

员工水平

在创新型知识型团队中，组织生产力，是建立在个体生产力基础上的，因此也就需要高水平的员工。

整体来说，理想的状况，是团队成员基本面扎实（尤其是心态和基础智慧），同时在能力、角色上又有互补。

这就像打游戏，最好是团队成员，等级都很高（意味着基本功好），而角色、能力又有差异可以相互配合，例如有些人是战士、有些人是法师、有些人是医生。

打个比方，创新型团队，最好是成员等级都在80级以上，角色经验能力有互补性，这样高水平、高协作性。

反过来，大多数团队面临的问题是：

1）员工基本素质不行（等级低）
2）员工角色经验能力难以形成互补、协同效应

这里面有一个常见的迷思，就是招聘的时候，看重基本心态和智慧，可能部分人会觉得「创新型团队是需要多样化的员工的，这样统一招聘标准，不是就非常的狭隘了吗？」

其实基本心态和智慧，这样基本素质层面的内容，这是更多的决定了一个人的「等级」。而多样化，来自于在高基本功上的角色、经验、视野等的差异。

顶尖创新团队，是高等级、不同角色兵种的协同。

团队领导力的MOI模型

前面谈到，高水平创新型团队，需要高素质员工基础上的不同角色的协同。这里一个基本的角色模型，是MOI模型。

在《成为技术领导者》一书中，作者谈到，要推动团队前进，有三个要素：

• Motivation（激励）
• Organization（组织）
• Idea（思想、创意、技术）

不同的人，他们的特长、倾向不一样。

对于创新领导者而言，他们的基础是Idea（思想、技术），这个对于从零到一做创新至关重要。

连思想都没有，就难以有高水平的想法。没有技术，不能把想法实现。

例如比尔盖茨、Elon Musk这种人，思想水平高，也有技术。

支持思想、创意、技术水平的，是广泛的知识面、好奇心探索欲、丰富的经验。

而马云，感觉相对在M（激励）和O（组织）上。

我以前学到这个框架，还在微软。那时候我就对比了我在微软的第一任和第二任经理。

我发现，第一任经理，可以说三方面都是出色的。

而第二任经理反过来，三方面可以说都有严重问题。

这部分的可以解释，当时换了经理之后，团队氛围的快速下滑。

那时候，我也用这个模型，去分析了团队成员，他们对团队主要的影响纬度。

我发现，我们团队之所以强，体现在MOI上，就是在每个维度，都有不止一个成员有出色的能力，并且也愿意去承担责任发挥影响力。尤其是在I这个跟创新最直接关联的领域，像第一任经理、杨老师、George、我以及其它人往往都有能力去贡献创意和技术。

我在O和I上的学习和升级

用这个MOI模型分析的话，我当时应该是I（思想、创意、技术）方面不错，能产生好的想法，有思想，有技术，在这方面带动团队推动项目。

但O和I，不行。

于是那时候，我有意识去全面发展。

我当时研究如何夸奖、认可他人，是在M（激励）上做提升。

而去参加公益项目，组织志愿者团队，设计和交付公益课程，整体来说同时在做MOI的事情，尤其是在O（组织）方面开始去建立影响力，推动项目发展。

我觉得自己在O和M上进步很快，一个重要原因，是团队、组织中就有高水平的榜样，可以参考学习。例如研究如何激励他人，我直接观摩我第一任老板怎么做的，翻阅它的邮件，和学习团队中其它高水平的激励者。

再比如，我研究O（组织），也直接参考团队中这方面出色的人，例如Billy。

最早Billy在我们团队，我刚进入微软，对他的印象很深。

因为那时候，大多数同事都经常加班，貌似Billy，总是准时下班。

然后我发现，Billy有一个牛逼的能力，就是今日事今日毕，从不拖拉。应该说，能现在搞定的，不留到5分钟后。

记得有一次，他的客户有一个问题，需要另外一些信息。我的性格就准备下来再说了，Billy就直接把另外一个人电话进来，现场搞定。

后来我曾经跟Billy合作项目，他做项目经理，我做开发经理。每次开会，Billy都是干净利落吧各种问题现场解决，有需要明确的立刻明确，责任不清的立即划清，优先级分的很清楚，下来跟进的也就少而且简单。

我这种拖延症患者，心想要做项目，还得找个Billy这样的搭档。

那么当我学习如何提升组织能力，Billy的项目组织做法，就直接可以参考了。

创新型团队：集体领导模式

在传统型组织中，通常「领导」，是跟「任命」紧密结合起来的。

你是公司任命的经理，那你就是部门的领导。

然而对高水平的创新型团队而言，通常是集体领导模式。往往多名团队成员（也可能包括任命的领导者），在MOI三要素中发挥作用并形成合力，推动团队发展和任务进行。

而且这种作用，很大程度是自发自觉的，而非命令的结果。团队成员根据自身的能力、兴趣、团队任务和目标，协调前进。

在高水平的创新型团队中，这种集体领导模式，甚至很多时候，可以在没有明确任命的领导者情况下，让团队运作良好。

我在微软时候的团队，有段时间，第一任经理接受了新任务，第二任经理还没到岗，在这种情况下，团队自行原作，井井有条。客户满意度持续上升，团队成员的水平快速进步，而且气氛欢乐。

团队自发就实现了高水平的自治管理。

人性智慧与MOI

团队运作中MOI因素的质量，跟人性智慧有密切关系，毕竟团队本身就是人组成的，要影响的也是人。

本书中的知识点「4类对话」和「沟通质量矩阵」，对于O（组织）有高度的指导意义，可以用来分析团队的沟通质量，组织更高水平的沟通。

而X理论和Y理论，可以用来指导如何有效的激励（M）。

因此，通过高度发展团队成员的人性智慧，可以革命性的帮助成员提高MOI能力。当然，哪怕是平均水准大幅度提高，依然成员会有自己更擅长的和更感兴趣的。例如有些人更喜欢做组织工作，有些人更喜欢做创意型技术型工作。

在这种成员整体水平大幅度上涨，MOI能力全面发展的情况下，整个团队的协作能力也就会发生根本性的改变，体现在如下几个方面：

• 更多的人可以发挥出MOI的推动作用，并且有更高的水平
• 每种角色有了更多的高水平备份人选，例如当主要发挥组织作用的成员忙碌难以脱身的时候，其它团队成员可以站出来发挥组织作用，互相形成备份机制
• 团队成员对他人的作用、以及整体团队运作有更好的理解，也就可以更有效的支持成员的工作，提高协同水平
• 因为每种角色，队友的水平提升了，因此可以更好的相互学习和成长

这就像一支足球队，场上每个球员，都能打前锋、中场、后卫甚至守门员的位置，甚至水平还不错，对每个位置和球队整体有出色的理解能力。

那么，哪怕是依然打自己给定的位置，因为他们这种对不同角色，以及全局的理解力，整体球队水平往往会有档次上的突破，更清楚如何协同作战。

而万一某个位置球员不足，也可以有人顶上。

这就像上个世纪70年代，荷兰国家队「全攻全守」的打法。

全攻全守是指球队除守门员之外的10名队员全部都可以执行进攻和防守的职责，10名球员在场上的位置是流动的，不讲位置，只讲空间，前锋可以去打后卫，后卫也可以一直在前锋的位置上，例如：我原来在后卫的位置上，但随着位置的流动，我来到了前锋的位置，那我就是前锋，并且会有一名球员流动到我原来的位置上去打后卫，这就是那个年代的「全攻全守」。而并不是单纯的进攻时全部进攻，防守时全部防守。

这种打法，对球员个体素质要求很高很全面，有洞察力，能够阅读比赛，根据形势来实现角色转化。这是典型的精英型球队了，人人都是精英球员。那时候人才辈出的阿贾克斯训练营，才支撑起了荷兰队。

而所谓精英球员，关键还是基本面扎实，例如心态、智慧（踢球也是要智慧的，例如对比赛的阅读能力，就至关重要）、基本技术。没有扎实的基本功，在高频率的攻防转换、角色转化中，往往就是破绽百出。

同样的道理，对应到创新型组织上，为什么我们要强调招聘关注员工心态、智慧，要发展员工的人性智慧，这些是基本功，才是精英员工的核心，才是团队有高度能力而且能适应变化自我调整管理的基础。

组织严密，员工自由

在传统思维模式中，组织严密性，和员工自由度，是互斥的。

前阿里人力资源副总裁邓康明说：

你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。

如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。

华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。比如，华为常常强调「以奋斗者为本」，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守，都是强组织的体现；阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。腾讯就是另一端的代表，它强调产品和体验，组织性就不需要很强，比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法，但很少有人去总结腾讯的做法。强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。

如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，大家优势方向不同。

然而，高水平的创新型团队，甚至创新型企业，其实是有可能实现两者兼备的：既有严密的组织，又有高度的员工自由和创造力。

这有点像杰克韦尔奇说的一句话：既有大公司的强悍，又有小公司的灵活。

例如当年「全攻全守」的荷兰足球队，看他们比赛，非常舒服。整个球队如何配合默契，如同水银泻地，组织合理协同到位，具备严密的整体组织性。

而从另外一个角度，员工又有高度发挥的空间，阅读比赛看到机会，瞬间实现角色转化，调动组织形态的变化和运作方向，踢起来充满了想象力和创造力。

他们也有严密的组织性，而这种组织性，又充满了灵活性。

相信之下，大多数球队有严密的阵型、组织，但通常比较死板。因为那些往往是事先规定好的，哪怕有变化也很有限，大多数球员的角色是固定的。万一遇到不对路的情况，往往也只能死扛最多是微调，等待教练指示。

看当时荷兰队踢球的感觉，用孙子兵法的话说就是「兵因形而致胜，水因地而致流」。球队根据比赛的形势，实时变化。

这种组织的严密性，其实是基于高度的球员个体智慧，以及球队的群体智慧之上的。这种群体智慧，很大程度来源于球员高度的共识，例如目标是什么、当前形势如何、应该采取什么策略。这些高度共识，在球场上体现出了高度默契。

如果球场态势发生变化，某个球员开始改变运作方向，其它球员也能够阅读比赛自适应调整。

在顶尖的创新型团队中，团队本身就具备了群体智慧，以生产力为导向，形成高度严密的组织。而且自身有具备了根据形势变化调整的能力。

这样的组织形态，并非来源于上级的强行命令，而是团队自身智慧判断决策磨合的结果。

对内，这样的团队是Y理论导向，更倾向于赋能员工，而非强行命令。对员工更多是原则性指导（例如达成什么任务），而非命令式的控制。因此员工有高度的自由来决定如何行事，而这个自由的基础是他们高度的智慧，能够做出高水平判断。

对外，这样的团队，如果生存在一个X理论导向的传统型企业中，除非高层领导刻意维护，或者绩效太过卓越难以撼动，否则可能会被环境给摧毁。

在传统型的组织中，「强组织」的模式，往往是强行通过权力达成一致。之所以要使用强力，是因为缺乏充分的共识基础。这种共识基础往往从认知开始，就很脆弱，存在巨大的分歧。

通常高层和基层认知不一样，而且在传统组织中，很可能高层不知道基层看到的和想到的；基层不知道高层看到的和想到的。

例如阿里，认为价值观非常重要，是考核的一个基本部分，而人力资源部门，代表公司承担考核、推动价值观的职责。

其实这一点，如果按照阿里的说法深入思考，这意味着，阿里认为，他们的业务团队，自身要么是缺乏价值观，要么是缺乏动机或者能力实现价值观，不能自发自治的去解决价值观问题，以至于组织层面要另起炉灶来负责这件事情。

那问题就来了，如果业务团队普遍缺乏对价值观的共识，以至于要强力部门权力介入，那么这个基层团队跟组织高层理念的分歧，根源在哪里呢？

从理念上说，貌似基层一线团队，才应该是具备良好价值观、维护公司价值观的主力。

而对于Y理论驱动的创新型企业而言，一个核心的任务，就在于打造一套赋能的体系，孵化和发展「组织严密、员工自由、变化灵活」的创新型团队。当企业整体由这样的团队构成，那么企业整体层面就很可能实现「组织严密、员工自由、变化灵活」。

自由与责任

在2009年，Netflix（美国在线影片租赁商）发布了一个PPT，介绍他们的企业文化，PPT名称叫做「自由与责任」。

这个关于企业文化的PPT，在硅谷引发了传播。

PPT的作者，Netflix前首席人才官Patty McCord，谈了公司在员工招聘和管理中的基本理念。这当中我觉得最基本的一条是：

招募最优秀的，把不够优秀的赶走

作者打了个比方，就是说Netflix就像一个职业运动队，招聘高绩效选手，组成高绩效团队，团队每个位置都希望是明星选手。

对这批追求高绩效的人来说，最好的工作环境，就是拥有一批超级棒的同事。

而不够优秀的，那就需要请他们走人。

那到底如何判断员工是否足够优秀呢？

Netflix有一个「员工去留测试」：

我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？

自己那些你觉得会「拼命挽留」的，才够得上优秀的标准。其他人，应该让他们腾出位置，留给最优秀的。

既然要招聘最优秀的，那么薪资上也就应该对得起这个优秀。所以Netflix在薪资层面，也采用了一个「一步到位」的策略，他们的原则是「支付市场最高工资」。

这个市场最高工资的判断很有意思，建议大家去阅读PPT。但这牵涉到另外一件事情，值得一谈，就是每年如何给员工调整工资。

大多数公司，都是基于一个百分比，往上调。但Netflix不这么认为。

他们觉得，这样往往员工在内部得到的工资，和他的市场价值，会有差异。因此，Netflix采用了另外一条策略。

就是假设你今天要招聘这个人（不在公司），你愿意为他开出的最高工资是多少，就一次到位了，别磨磨蹭蹭的。

或者另外一种思路，如果今天这个人要走，你为了挽留他要花多少钱？比如虽然今天他80万，你要挽留他愿意花120万，那就直接给120万。

而对大多数公司，那可能就是你今天80万，我给你加个10%，已经算是优秀员工了。

既然你要求对方是最优秀的，那你就确保你给的工资，对得起对方的优秀。而且这样一来，如果你支付了市场最高价值，对方通常为了钱跳槽的念头，也就打消了。

对这样高标准招进来的人，Netflix在管理上有一条原则：

只雇用、奖励和容忍「成年人」

所谓成年人，大致就是Y理论中的对人的假设，公司相信你是成熟的、努力的、会考虑公司的利益、有原则、有判断力。

既然这样，那公司的重点不是防止你瞎搞，而是给你更大的自由，更好的支持你。

Patty McCord举了几个例子：

从业三十年，我发现很多大公司的 HR 往往花太多时间用于拟定人力资源管理的条例，以应付一小撮与公司利益不一致的员工，结果往往得不偿失。我们根本不会让这种人进入公司，我们筛选出的人是真正的「成年人」。

自 Netflix 创始起，我们就制定了带薪假期的规定，并且一直用内部的办公系统记录出勤情况。公司上市后，审计师提出异议，认为应引入正式的办公考勤系统，对员工的休假时间做出清晰的解释。但里德和我都认为，只要不违反相关法律，何必在意繁文缛节？

现在，Netflix 的员工可以自行决定休假计划，HR 只是给出指导性意见。比如，财务部门的员工不要在季初和季末最繁忙时休假；如果要连续休假 30 天，要先与 HR 面谈。

在差旅和报销制度上，我们告诉员工，公司想节省开支，希望员工把公司的钱当成自己的钱，这大大降低了公司成本。很多公司都通过代理机构订票，但如果相信员工会遵守「公司利益最优先原则」，让他们自行在网上订票，就可以省下一大笔中介费。

和很多经理一样，我也会时不时和员工吃工作餐，如果是为了招聘或销售目的，餐费就可以报销；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐费则不能报销。总之，只要遵循「成年人」做法的原则，绝大多数员工都会遵守制度。

整体来说，既然你是成年人，没必要事事都管着你，而是给你一些指导性的原则，让你基于自己的判断形势。

这其实也就是Y理论的管理模式。

在Y理论下，员工有更大的自由，但同时也就承担起了更大的责任。

比如以前员工只需要遵守公司的报销规则，但现在需要自己去思考，是不是符合「公司利益优先原则」。

自由不仅仅是单纯的指拥有权力，而是要对应的承担责任。而为了承担责任，又需要相应的能力。

所以，自由是权力、责任、能力的统一和均衡。

X理论限权限责限能，Y理论赋权负责赋能，都是均衡的。

在Netflix的PPT里，有两张我觉得挺有意思：

围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等，大多数公司都会制定复杂的政策。

再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。

Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差的政策是：最合乎公司利益。

关于Netflix的自由和责任这一点，其实是创新型组织普遍的特征。员工有高度的自由，然而这是以责任和能力为基础的。理解了这一点，才能更充分的理解「赋权赋责赋能」的管理思想。

团队沟通质量与思考质量

对于创新型团队而言，高质量的成果，来自于高质量的思考。因此，管理思考质量，是创新型团队的必修课。

例如，之所以要强调集体决策，发挥集体智慧，一个基本原因就是，这是确保高质量思考的重要因素。

而沟通质量，也是思考质量的基本保障。

回顾我们前面谈的创新型组织的沟通质量标准：

对话类型	频率	质量
分享式对话	高	高
娱乐式对话	高	高
解决问题式对话	高	高
销售式对话	低	高

在创新型组织的沟通中，案例式讨论/复盘，占据了非常重要的位置。这通常同时包含了分享式对话、解决问题式对话。

在前面，我们分享过关于中共创建红军时的「案例式讨论」：

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

这种方式的一个基本意义在于，它对于团队的学习和发展，至关重要。

我们不是从经验中学习，是从对经验的反思中学习。大多数人、大多数公司可能有经验，但很少有高质量的反思。

因此，从团队运作的层面，需要把反思变成一个基本任务。

结合工作实际案例，进行反思、讨论、学习，是团队成员和团队高质量成长的一个必需手段。这一点，我最早也是在微软工作期间，学到的。

案例式学习的日常化

在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。

这又分为正式的和非正式的两类。

正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。前面我已经分享过。

再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。

我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。

因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。

我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。

然后他还分享了几个具体的经验。

至于非正式的，例如大家遇到问题，直接拿出来，跟周围的同事交流。

甚至我们吃饭的时候，也经常抛出案例，大家讨论分析。

那段时间，整个团队水平都提升非常快，各种经验思路层出不穷。

员工学习力与团队学习效果

这种案例式学习之所以效果显著，有一个重要的基本点，那就是团队员工整体的基本水平高。能讨论出智慧，激发出火花。很多时候同事分享的一点，本身就有价值，还能被其他人发挥出更多的内容。

因为同事水平高，有些时候甚至不用讨论，直接观摩，都能有挺大的收获。

同时，因为同事普遍聪明敏锐，学习能力强。这些讨论出来的东西，容易快速的被转化为实际的能力，产生改变，自我提升。而这种改变又会刺激团队下一步的学习。

这种「学习能力与团队案例式学习效果」之间的关联，我当时没有特别强烈的感触。后来离开微软做培训，面对更大众的群体，才对这个问题，有越来越深刻的感受。

概括的是，我觉得有一个核心差异在于，对于高学习能力员工组成的团队，很多时候只要他们看到榜样，哪怕是自发的，也就可以藉由团队式学习快速提升彼此。反过来，低学习能力的团队，就很难，需要更多的系统化的工作，实现能力转移。

这就像，如果我们把一群学神级别的学生，聚到一起。让高水平的老师首先点出关键点，然后让这批学生自我学习。通常，不用特别的管理，甚至完全放手，学神之间就可以互相讨论、相互学习、相互激励，共同进步了。

其实精英学校，很大程度就是干的这件事情。他们筛选出高水平的学生，把他们聚集起来，这个环境本身就变得非常有价值，群体大概率上就有了自我成长的能力。

同样的，有些精英型的公司，尤其是世界顶级的公司，他们也是干这样的事情。例如当年的微软，因为公司招聘聪明激情勤奋的人，这种筛选之后的群体，就变得容易共同学习。

这个「聚集精英」的环境，本身就成为了一个吸引人的亮点。

然而，如果我们把一群学渣，聚到一起。同样让老师先上课，然后让这批学生自发学习互动。额，多数时候，恐怕效果会很糟糕。

例如讨论，这批人往往讨论质量很低。三个臭皮匠，是顶不上诸葛亮的，更比不上三个诸葛亮。

对这样的群体，你要达成高质量的团队学习，需要更多的努力。例如培养他们学习的习惯，强化组织管理引导，尤其在最开始的时候。

员工学习能力低的团队，要么一直有强力的组织引导，让他们学习；要么就是要强化提升他们的学习能力，从而让他们即使自发，也能有高质量的共同成长。

从这一点，大多数公司很难成为「学习型组织」，因为他们员工的学习能力不足。要解决这一问题，就需要提升员工学习能力，并在此基础上提升团队整体学习能力。

从这个角度，领导者和员工的人性智慧的教育，也是在发展学习能力（在人性智慧中，包含了学习、策略、思考的知识）。

员工知识水平要求的明确化

当时我们的团队，大概有10来人。而我们负责支持中国区微软各种合作伙伴，领域覆盖微软的各种主流产品技术以及解决方案。

大多数人对微软的印象，是Windows和Office的公司。其实微软在企业软件上，有各种产品线，例如邮件服务器软件、协同办公服务器软件等。还涉及到各种各样的技术和解决方案领域，例如信息安全技术等等。

这样一来，就有一个问题，以10来人的团队，那么多知识领域，不可能每个人样样精通。怎么解决这个问题呢？

当时有几个措施。

1）在知识领域，设立等级

每个知识领域，例如Windows、Office，设立4个知识级别：

• Level 100
• Level 200
• Level 300
• Level 400

100是最基本的了解，400是深入的掌握。

2）对知识领域按照普遍性重要性做划分

例如Windows和Office，这两个是最普遍的。邮件服务器软件这种，是相对普遍的。还有就是需求很少的一些。

3）设立对员工的普遍知识要求

对Windows和Office，要求Level 200（因为关于这方面的问题很多普遍，而且Windows是微软其他软件的基础运行平台，因此全员要求掌握度比较高）。

对其他几个相对普遍的，要求团队员工都要到Level 100，能处理最基本的问题。

知识负责人制度

对于知识领域，划分负责人。

在微软称之为owner。例如Windows知识领域有Windows的知识负责人，Office有Office的知识负责人。

对于重要的领域，还有一个co-owner（协同负责人），这样两个人来负责相对普遍的知识需求。

对于负责人的知识要求，要高于对普通团队成员的要求。例如Windows，普通员工的要求是Level 200，那么负责人对知识的掌握度可能就要到Level 400。

负责人，需要对知识有更高的能力，也承担更大的责任，责任包括：

• 在负责的知识领域，培训其他同事，处理其他同事在这个知识领域的咨询，帮助同事提升知识水平和解决问题
• 如果在知识领域，问题超出了其他同事的知识水平，那么由知识负责人处理
• 如果是需求比较少的知识领域，可能没有分配其他同事来承担这方面的职责，那么经销商等提出的问题都应该直接由知识负责人处理

总之，在特定知识领域，有搞不定的问题，最终应该是知识负责人的责任所在。知识负责人，也就是团队在特定知识领域的专家、权威。

这样一来，从团队的角度，就实现了知识广度和深度的覆盖。既有分工，又有合作。

由于知识负责人，承担了更大的责任。对应的，在相关知识领域，也就应该得到更多的资源、支持。

例如如果有知识领域相关的新产品、新技术培训，那么应该是优先由知识负责人去参加。

这个做法，当时就给我很大的震撼。我第一次意识到，原来知识这个无形的东西，也是可以被管理的。

而且想想的确如此，如果没有负责机制，管理这事也就没法落实。如果企业觉得知识非常重要，那么就需要切实有人负起责任。

需要说明的是，这套方式，还是文化驱动而非强行管理驱动的，员工有高能力高主动性，总体基于自愿和协商，强行摊派很难有作用。

而且，这种知识分级、知识能力培养、知识负责人分工，也是给了知识型员工，发展的机会。

所以，我觉得在打造创新型组织的实践中，应该考虑引入这样一种机制。