持续创新源于追求卓越
追求卓越，最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。
一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。
然而，顶尖的创新型领导者、创新型组织，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。
也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。
创新型企业，不是为了创新而创新，而是为了质量而创新。
所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。
十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。
我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。
但想想也就想想了。
然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。
目标质量、过程质量与体系质量
从质量角度，有三个层面的标准：
这三者相辅相成。
高水平的创新型领导者、创新型组织，往往在这三方面，都践行高标准。
通常而言，创新型领导者，往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候，通常现有的过程、体系不能满足要求，那就拉动了过程质量和体系质量的创新。
例如乔布斯，对手机体验的要求是凭直觉就能操作，而非阅读各种教学文档。基于这样的目标，当时智能手机的交互体系，根本就达不到，那就必须要在交互体系质量上创新。
任正非对体系质量的高度重视
1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。
彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。
郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。
任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。
那时华为的研发管理混乱，更多依赖个人英雄和救火。
IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。
当时华为的年收入，是41亿人民币。
关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。
任正非用他作为创始人的权威，强力推动了变革。
在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。
而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。
甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，Executive Management Team），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。
在2011年，华为更近一步，实行轮值CEO制度。
任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。
很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。
美国是世界上创新能力最强的国家，正是因为它的体系强大。
目标质量：好10倍原则
创新型领导者，在目标设定上，常常有非常高的标准。
风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：
You don’t do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。
好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。
而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。
Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。
设定不可能的目标，然后实现它
当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。
Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：
Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。
这段话讲出了创新型领导者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是往往超越自身现有能力范围的。
当目标质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就拉动了过程质量和体系质量的进步，实现了自我的发展。
激进分子中的激进分子
关于「设定不可能的目标，然后实现它」，Elon Musk（特斯拉、SpaceX创始人），在这方面是一个非常好的案例。
Elon Musk生于南非，是一个从小喜欢学习的人，经常每天读书10小时。
1983年他12岁的时候，花了三天时间学习了一种编程语言，然后写了一个游戏，后来还卖了500美元。
他不喜欢南非白人懒散的休闲风格，看中了硅谷这块宝地。由于母亲是加拿大人，于是先移民到了加拿大，后来又到了硅谷。
大学里，据说Musk开始思考自己的人生规划，问了自己一个问题：「什么会最大程度影响人类的未来？」
他列出了5件事情：互联网、清洁能源、外星移民、人工智能、基因重组。
对后面两者，他拿不准到底会是天使还是恶魔，于是决定从前面3个中选择，作为发展方向。
他最终选择了清洁能源，决定攻读斯坦福的高性能电容器博士学位，这个项目目的在于创造更加高效的能源存储方案。
但那是1995年，互联网如日中天。Musk也害怕错过了这班车。于是他决定退学转向互联网。
他首先想去当时互联网公司的头号代表：网景。采用了霸王面的策略。他直接到网景公司的大厅，希望能够搭讪获得面试机会。但却没有勇气开口，又自行打道回家。最后他和兄弟成立了一家做网上黄页的公司。
赶上互联网热潮，1999年，康柏公司以3亿美金收购了Musk他们的公司。27岁的Musk，分到了2200万美金。
进入高帅富行列的Musk，有了一个新的想法：创建一个网上的银行，提供存款、转账之类的服务，这家公司叫做X.com。
在今天我们已经对于网上转账非常熟悉，但在那个年代绝对是超前的想法。
有趣的是，在他们办公楼里，有另外一家公司也提供类似的服务，为了争夺客户，两家打得不亦乐乎，最后干脆决定合并，成立了PayPal。
2002年，PayPal被eBay(当时世界最大的电子商务公司)以18亿美金的价格收购，31岁的Musk拿到了1.5亿刀，成为了高帅富中的战斗机。
即使是企业家，对于很多人来讲，这一幕大概就是他们人生的高潮了。但对于Elon Musk来讲，前面这些只是开胃菜。接下来的事情，才让人们跌破了眼镜。
在PayPal被收购前，Musk开始疯狂的阅读关于火箭的书籍。在拿到1.5亿之后，他投了1亿美金，进入了火箭发射行业，创办了SpaceX。这家公司旨在突破性的降低太空旅行的成本，帮助人类移民火星。
这是一个非常有挑战性的行业，但Musk并没有满足，在2004年，他创办了特斯拉汽车，旨在加速电动汽车的发展，推动汽车行业走向清洁能源。
接下来在2006年，他投资1000万美金，和表兄弟一起成立了另外一家公司SolaCity，旨在通过更庞大的分布式设施来改变发电产业，让家庭也装上太阳能电池系统，成为发电体系的一部分，降低石油等化石燃料的消耗。
事情发展并不顺利，到了2008年，更可以说是灾难。
Space X已经发射了3次火箭，都失败了。而剩下的资金既能够支持一次发射，如果再度失败，这家公司应该就关门了。
特斯拉计划中的第一款车：Tesla Roadster，也没能推出市场。更糟糕的是，全球经济危机的到来，不仅仅压缩了汽车市场，而且让新兴企业的融资变得更加艰难。作为没有产品的特斯拉，现金流烧的飞快。
而Elon Musk的婚姻，也走到了尽头。
需要说明的是，Musk创建的公司并不差，反而非常的出色。但他们面临的挑战巨大。例如仅从火箭发射的角度，全世界当时只有三个国家掌握了可回收发射技术：美国、中国、俄罗斯。显然这些国家能够调动的资源，是Musk这样的商业公司无法比拟的。
然后转折发生了。
2008年9月，SpaceX第四次火箭发射成功。这次成功给他们带来了NASA(美国航空航天局)的16亿美金合同，SpaceX得救了。在此后的几年里，SpaceX进行了20次发射，因为他们的技术大幅度降低了火箭发射成本，所以赢得了更多的客户。他们正在测试新的航天器，能够载人飞入太空。他们还在建造更大的火箭，能够一次性载100人去火星。此前这些事情，仅仅有中俄美欧这样的国家或者国家联盟才能够付诸实施。
而特斯拉的电动车Model S在高端汽车市场上创造出了类似iPhone出现的营销效应，在高端市场上站住脚后，Tesla开始尝试降低电动车成本，建立充电网络，把电动车推向更广大的用户群体。同时他们也正在创建世界上最大的锂电池工厂。
需要说明的是，在汽车行业上一家创业成功的公司，还是在1925年。
再后面的事情，相对更多的就进入国内大众媒体了。例如特斯拉Model X的发布、SpaceX在火箭回收上的进展。
目标质量：让人类成为多星球物种
Elon Musk有一个愿景：让人类成为多星球物种。
这是一个非常高的目标。
要实现它，Musk认为第一步，是要移民火星。所以他的人生目标之一，是将一百万人送上火星。
即使是「将一百万人送上火星」，这个相比「成为多星球物种」而言的「小目标」，依然是看上去疯狂的想法。实现这一步，人类社会就走向了多星球生存。这是人类发展史上的质量性的突破。
如果我们使用传统的方式前往火星，马斯克估计每个人需花费100亿美元，这样的成本，显然无法在火星建立一个自给的文明。
降低成本的关键在于可重复使用的火箭和飞船，马斯克希望将费用降低至20万美元一人，最终目标是单次运送100人。
注意这里人均运载人成本的目标设定：100【亿】美元/人 => 20【万】美元/人。
100亿 ÷ 20万 = 5万
从成本角度，是设定了好上50000倍的目标规则。
当目标设定很高的时候，就会出现一种情况，就是通常的过程（流程、方法、方法论）和体系（例如思维方式、知识结构、人员素质、组织模式、工具等）不足以支持目标的实现，于是创新者，就反过来需要在过程质量和体系质量上，学习、研究和创新，设定新的质量规则，并且实现之。
例如Elon Musk，他要实现「将一百万人送上火星」这样的构想，那就要对应的方法论、思维方式。
过程质量：溯本法与类推法
在人类历史上的每个时代，只有很少的人，会对整个社会产生巨大的影响，带给人类社会巨大的财富，推动社会发展到新的阶段。而这样的一群人，他们的思维与行动方式，往往与大多数人有本质性的差异。理解他们是如何思考和行动的，对于我们自己的成长，有巨大的帮助。
在一次对Elon Musk的访谈中，Musk谈到了他思考重大问题的方式：First Principles Thinking。
关于这个词，我翻译为溯本法，与之对应的是Analogy(类推法)。
所谓溯本法，简单的说，就是从追溯到事物最基本的原理/法则，然后以之为出发点进行推导的思维方式。而所谓类推法，就是其他人或者其他事物是如何如何，所以我也要如何如何。
这个世界上的大多数人，可以说只会用类推法思考。股市上涨，隔壁老王都赚钱了，我一定也要进去啊。然后这拨人往往就是被收割的韭菜。万众创业O2O红火，于是我也要做风口上的猪，大势一变就重重跌到地上。
一个领域的复杂性越高，因果关系越不明显，能够把握本质的往往越少。类推多数人的做法，通常你也就只能得到平均的结果，而按照定义这就是「平庸」(泯然众人)。股市上的平庸通常就是做接盘侠，情场上的平庸通常就是被发好人卡。
Elon Musk成立了SpaceX，来实现火星移民的目标。
在一开始，他想要直接购买运载火箭，发现价格大概是6500万美元。觉得太贵了。
然后他们开始开脑洞，想要从俄罗斯购买旧的洲际导弹，再加以改造。
2002年，Elon Musk和几位同事在莫斯科，拜会俄国官员，希望用八百万美金，购买两枚洲际导弹。俄罗斯拒绝了他们的报价，要求每枚导弹八百万。
由于价格超出了期望，Elon Musk开始重新思考如何应对。
在返回机场的出租车上，马斯克把自己准备好的电子表格给同事看。这份表格包含了用于建造，组装和发射火箭所需材料费用的详细数字，还有火箭的各种理论性能值，按照他的计算，可以实现比现有市场价格更低的成本发射小型卫星。如果俄国人不愿意砍价，那就自己干。
马斯克在接受采访时说：「我更倾向于从物理学的角度来看待世界。物理学教会我运用第一性原理思维去推理，而不是用类比的思维去推理。让我们来看看这个第一性原理究竟是什么。火箭是由什么制成的？航空级铝合金，再加上一些钛、铜和碳纤维。然后我会问自己，这些材料在市场上值多少钱？结果发现，火箭原材料的成本大约是火箭价格的2%。」
为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回首技术上发力。
Elon Musk为了实现火星移民的目标，决定自己制造可回首火箭，导致SpaceX在商业上，进入了卫星发射市场。
他们基于第一性思考，自己制造火箭，研发火箭回收技术，导致他们在商业卫星发射市场上，具备了强大的竞争优势。这样也为持续发展奠定了基础。
体系质量：航天科技知识体系
当Elon Musk对「人类成为多星球物种」产生兴趣，考虑要移民火星。他做了一件事情，就是开始阅读火箭科技的书籍，打造相关的知识体系。
他现有的知识体系，不足以支持他的目标。怎么办呢？那就学习呗。
这其实是他对自身的体系质量（知识体系）有了新的标准，要加入航天科技相关的知识结构，于是说干就干了。
因为目标足够高，拉动了他自身能力体系的升级。
创新型领导者，因为这种高目标设定，拉动自身的升级，因此成长很快。
反过来，大多数人、企业的问题，是他们的目标不够高 ，于是难以带动对过程质量、体系质量的升级追求，老是停留在原有水平上。
体系质量的3个范畴
关于体系质量，有三个范畴：
- 个人层面的体系质量（例如个人的知识体系、思维方式、生产力工具等）
- 管理层面的体系质量（例如组织模式、企业文化、沟通质量、管理流程、员工素质、领导力水平、知识体系、生产力工具等）
- 业务层面的体系质量（例如品牌、产品与服务、渠道等）
大多数公司、领导者，在体系层面，他们的核心立足点，是业务体系。如果管理跟不上业务需求，才会驱动他们去关注管理体系。而如果个人能力严重跟不上管理、业务发展，那可能开始去思考个人层面的能力等要素。
当然，他们几乎没有这种「个人层面的体系质量」这样的系统化概念。而因为他们自身个人体系质量的低下，又很难形成有质量的突破。
从外部来看，就是领导者的成长，跟不上企业业务、管理发展的需要了。
反过来，高水平的创新型领导者，他们的核心立足点，更多的趋向于持续提升个人层面的体系质量。因为哪怕没有具体的商业业务，他们自身已经是习惯性的设立高质量标准，并为之努力，这个过程中自然带动自身体系质量的升级，例如知识体系的结构性变化、方法论的升级、现有工具的掌握与新工具的开发。
也就是说，创新型领导者，他们整体呈现出由内而外的成长。因此这种成长具备可持续性。反过来，大多数领导者，他们的成长，更多是被外界业务机遇驱动的，更多的是靠天吃饭。
数量标准 vs 质量标准
前一段时间，马云谈企业996的问题，引起了很大的反响。
所谓996，是每天9点上班9点下班，每周工作6天。
发布出来的马云谈话稿，第一段是：
关于996，现在这是国内的一个很热门的话题，很多企业都有这个问题。我个人认为，能做996是一种巨大的福气，很多公司、很多人想996都没有机会。如果你年轻的时候不996，你什么时候可以996？你一辈子没有996，你觉得你就很骄傲了？这个世界上，我们每一个人都希望成功，都希望美好生活，都希望被尊重，我请问大家，你不付出超越别人的努力和时间，你怎么能够实现你想要的成功？
996，是一个数量标准。
这个谈话稿，把996这个数量标准，放到了核心位置。然而，却缺乏对质量标准的关注，例如到底如何有效提高员工生产力，能不能帮助员工用更短的时间完成更高质量的工作，貌似马云完全没有提到他在这方面的探索。
而如果缺乏在工作质量水平、生产力升级方面的思考、研究、实践，那大概率就是员工生产力水平难以保证，这样反过来996就成了没办法的事情。产能低，还不堆人力，那怎么行呢。
再比如很多公司，目标就是「规模第一」。
单纯的关注规模，往往又是把数量放到质量至上。那导致的情况可能是公司一味的扩充业绩规模，忽略了至关重要的质量因素，诸如：
- 人均产能
- 利润
- 风险控制
同样的道理，单纯的追求赚多少钱，常常也代表着关注数量忽略质量。
比如赚一个亿，可能招上几百电话销售，拼命打骚扰电话，也可以实现。然而这种情况下，企业通常精力也就没法用在创新上。
Elon Musk，曾经给特斯拉员工发过一封邮件，主题是「特斯拉内部的沟通」。
邮件主题：
特斯拉的内部沟通正文：
关于信息如何在公司内部流通，有两种思路。到目前为止，最常见的方式是「命令链」，这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是，虽然它有助于提升经理的实力，但却无法为提高公司的实力。
这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通，你部门的领导要与其他部门的领导交流，然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的，在特斯拉，任何一位经理如果用这种方式沟通，那他很快就会卷铺盖走人，不开玩笑。
在特斯拉，每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通，只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下，和你的经理交流，你可以和另一个部门的副总裁谈话，你可以跟我交流，不需要任何人的许可，只要符合公司的利益。此外，你要时刻牢记，你有义务跟踪整个事件，直到它步入正轨。要记住一点，我们不是瞎聊，而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争，所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。
最后一点，所有的经理要努力杜绝信息孤岛，不论是价值观还是交流方式等，都应该保持一致。信息孤岛是人性使然，我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功，或者产生了部门之间的交流障碍，要记得，我们都在同一条船上，我们为公司的利益而工作，而不是为部门的利益。
Thanks,
Elon
创新型领导者，普遍的是亲自要抓工作质量的。反过来，很多其它领导者，往往对质量问题没那么上心，例如觉得看看报表几个数字就挺好了。
固然数字能反映一部分质量问题，然而真正要秉持高质量，是要深入细节的。
以我的观察，高水平的创新型公司，它们的最高领导层，是质量的守护人，负责设定关键质量标准，推动质量的实现。
而当一家公司，最高领导层不再把「卓越质量」放在关键位置，去守护和发展这方面的规则，那么通常创新水平，就开始下降了。
乔布斯时代的苹果，并非乔布斯做了所有的工作，然而正是他，代表了对质量的追求，推动整个公司去创造高质量的产品、服务，经营顶尖水平的客户关系。
乔布斯曾经说过一段话：
像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。
在这里，乔布斯也是在说，一家公司逐渐的，从对质量的关注，变为对收入数字的关注。这样企业就失去了创新的核心动力，也就逐渐失去了企业的立足之本：高质量。
创新型组织，是质量驱动的组织
总结前面的内容，顶尖的创新型领导者、创新型组织，有一个共性，是追求卓越的精神。
他们不满足于现状，他们设定质量的高标准，他们聚焦于推动质量的突破、实现。在这个过程中，持续的创新。
创新型组织，本质上是质量驱动的组织。质量驱动创新，而非为创新而创新。
乔布斯的iPhone时代，买礼物不知道送什么，送苹果就没错。为什么呢？基本原因在于，苹果就代表了卓越质量。
在十九大报告中说：
我国经济已由高速增长阶段转向【高质量发展】阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。必须坚持【质量第一】、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展【质量变革】、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、【科技创新】、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国【经济创新力】和竞争力。
理解质量和创新的内在逻辑，再回头看这段话，尤其是第一句「我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段」，就应该理解为什么从国家层面，对创新的重视。
同样的道理，对于企业也是如此。
企业要走向高质量发展阶段，那就要以创新驱动。对创新的追求，本质上是对质量的追求。