知识型组织的三位一体
首先，让我们回顾一下，在「新组织」一章，我们讨论的内容。
创新型组织的组织模式，也就是通常所说的知识型组织。
关于知识型组织，一个普遍的误解是「员工有知识，组织有知识，就是知识型组织」，然而并不是。
例如义务教育体系下的学校，尽管老师们都有知识，工作任务的很大一部分也是传授知识。但学校典型的模式，是工厂型组织。
知识型组织真正的核心特征，是群体智慧。
在传统的工业组织中，大多数员工是四肢，少数高层管理者是头脑。而在知识型组织中，头脑无处不在，并且员工整体组织起来形成了超越每个个体之和的智慧。
而知识，是达成「员工智慧和组织智慧」的基础资源。
概括的说，知识型组织，可以说是三位一体的：
- 以智慧为内在发展方向
- 以知识为基础资源
- 以学习、研究和创新为持续发展手段
这三者，互相依存。
在高质量的知识和知识体系下，才有智慧。
持续的学习、研究和创造，会巩固现有知识、提升知识含金量等级、吸收发现和创造新的知识。
知识和智慧，指导我们更好的学习、研究和创新。
知识体系是创新型组织的关键资产
三位一体的知识型组织理念，要落实，最终会体现在组织的知识体系上。
一个组织没有强大的知识体系，就很难称为创新型、知识型组织。
知识体系，是组织的「知识军队」和「知识资产」。治军失败，军队不能打，其它的就很难。
注意，我们这里说的是知识体系，而非零散的知识。零散的知识是低价值甚至无价值的。
对于创新型组织而言，需要有效的管理知识资产，发展知识资产。
而要做到这一点，第一步应该就是要「看到」自己的知识体系。看都看不到，谈何管理和发展。
知识森林学习软件，就是这样一个管理和发展知识资产的工具。
表妹的数学补习
有一年春节，我回老家。有表妹在读高二，于是乘着假期，我帮她补习。
她那段时间还在补课，下午才回来。有一天下午放学后，我问她每天补课都在干嘛。
她说主要是做试卷，我就说那你试卷中的错题做几道给我看看。
她做的时候，我就一直在看。
我发现，她在做题的时候，有好几次会停顿比较长的时间，或者是改来改去。比如在分式化简的时候，就会犹豫、涂改。
做完了三道题，我叫停然后问她：「你觉得你错在哪里」。
她就指着正确答案对我说，本来是这个，我做错了。
我就问她：「你觉得还有什么问题吗？」
她说不出来了。
我就跟她说，「你在分式化简的时候，比较犹豫，中间还改了好几次。虽然有些时候勉强做对了，但说明这个知识点你没有掌握。」
分式化简这个知识点，是初中的内容。到高二了，她还是没有掌握。同样的，还有其他的欠账。
从战术层面来讲，她做了一道题目，还是没搞清楚，到底这道题自己的问题出在哪里。例如我看她做题，在诸如分式化简这样的基本点上，哪怕是停顿犹豫涂改，也会认为很可能是问题（不牢固）。而她虽然做了很多题，却缺乏复盘反思。
从战略层面来讲，如果她基本的初中知识点掌握还存在比较大的问题。根本就不应该在补习的阶段，还全面刷题。而是应该重点训练，把这些最基本的点掌握好，再往前走。否则一方面成绩难以提升，另外也是耗费自己的时间在这些基本点上。
更要命的是，我们学习的知识，通常并不是孤立的，而是一个整体的体系，之间有千丝万缕的联系。如果前面的点没学好，后面那些知识点就难以掌握。这样一来，往往常见的局面就是今天欠账明天欠账，一开始还能勉强跟着走，到了某个程度实在跟不上了，就大崩盘。
从前面我们的「练军」和「打仗」角度，表妹的知识体系含金量，存在很大问题。
1）像分式化简这样的四级知识点，她没有掌握好
2）她甚至没有意识到，自己在分式化简这样的知识点上，有严重的问题。而我能看到这一点，是因为我在注意观察她的解题过程，这背后其实有两个一级知识点：「把握事物的发展过程」、「日常复盘」。我会很自然的去复盘学习活动，调研、了解学习发生的过程，而她没有这样的一级知识储备。
3）她缺乏对数学知识的全局掌握，例如没有数学知识的全局地图（知识点、关联性尤其是相互依赖性），以及自己的掌握度状况（二级知识）
4）对我来说，做事会注意「把握全局框架」（一级知识），但她没有这个
5）她缺乏「集中兵力打歼灭战」这样的策略思维（一级知识）
6）她没有对「战略」这个概念（一级知识）的认知，因此甚至完全不会有意识的、系统化的思考学习的战略，也不可能想着提升自己的战略思考能力
这导致她的学习生产力低下。虽然每天都在补习刷题，其实还是效果不佳。
工具之痛
表妹这些问题，要系统化的改变，就需要补整体的知识体系。
然而这些并不是一朝一夕可以解决的。
那时候春节也快结束了，我就跟表妹解释了知识体系的概念，然后让她接下来做一件事情，就是自己把数学的知识点，从初中开始就梳理出来，梳理成一个大的体系。什么是更基础的知识点，如何一步步产生后期的知识点的。
有了这个全局的体系图，她做题就要看，自己目前错误都在什么地方，先从基础的补起。
那时候我意识到，我们缺乏一个工具。
最好是有一个学习工具，可以直接在工具里创造知识点、创建案例（题目）、建立他们之间的关系。创建好了，自动的就可以基于这些产生知识体系图谱。我们可以浏览知识，看它相关有什么知识。
还有，对这些知识点，我们可以打标签，用不同颜色表示不同的标签。例如熟练掌握显示为绿色，有待提升显示为黄色，问题严重显示为红色，这样从知识体系图上，直观的就能看到当前自己的掌握度。
同时，这个工具应该支持协同的知识体系建构。例如我可以先创建一些基本的知识点，建立关联，给我表妹起个头，让她看到应该怎么做，基于我的工作继续下去。然我哪怕是在网上，也就可以直接看到她的后续工作，可以评论、可以加一些内容等等。
如果有了这个工具，最好学生从一开始上学，每上一课，就梳理自己的知识，加入到体系中，这样一步一步跟着课程，知识就很清楚，可以掌控全局。而且因为是从一开始就自己建构的，学习效果就牢固。
而且可以看到自己的知识成长过程，有成就感。
然而，并没有。
结果现状是，别的不说，学生学习连个自己知识体系是什么样子都不知道，学了几年还是没有全局感。就像打游戏，地图都没开就造兵打仗。
我花了很多时间寻找这样的工具，然而貌似并没有。
于是我考虑，要不要自己做一个。
难度貌似挺大，连参考的都基本上找不到，需要自己设计。
这个考虑就考虑了几年。
工具之痛的重来
后来我做恋爱课程。
这门课程，用两性关系的场景，其实是教的情商（关系、心理、沟通）方面的知识体系。
上课除了理论，有很多案例讨论。
在案例讨论中，我经常发现的现象是，同一个案例，我看一遍就能联系到10来个知识点，从好几个视角去分析。然而学员，他们能联系到的知识点很少。
其实那些知识点，我都有讲过。他们就是不能把「知识点」和「案例」联系起来。
然后他们听了我的分析，就觉得老师讲的很好。问题是，怎么让他们更好的掌握呢？
那时候我又想到工具问题。
首先，就跟学习数学一样，最好是每上一堂课，学生就自己去建构知识，把这堂课的新学习的知识创建到系统中，建立跟已有知识的关联。有这个过程，他们就一步一步的确保，建立起了自己的知识体系。
还有，在案例学习时，可以让学员把案例和知识点进行链接，甚至能看到自己、其它同学、老师，对这个案例有什么不同的知识链接，那么，这就是一种群体学习的方式了。
如果有这样的工具，最终不仅仅是大幅度提升个人学习的效能，更重要的是，革命性的会提升团队学习的效果。例如，团队能够看到一个全面的知识图谱，能持续的协同建设知识体系，这是今天大多数团队完全没有的能力。
最终我决定自己动手，来创造这个工具，于是「知识森林」学习系统诞生了。
知识森林学习系统
要打造一支强大的「知识军队」，我们首先会面临一个问题，知识是看不见摸不着的。
我们只能掌控自己看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
人类社会的很多进步，源于将「看不见摸不着」的事物变成「看得见摸得着」，从而变得可掌控。
例如「电」，其实打雷、灯泡，我们看到的只是光。然而，示波器这样的设备，却是让我们可以「看见」电流，从而可以让我们进一步理解、操控电。
管理的一个常见问题，就是因为最重要的事情「看不见摸不着」，于是人们就转而去盯着那些「看得见摸得着」的事情。
比如销售，理解客户、服务好客户可能难以捉摸，但是打了几个电话、拜访了几次客户、出了多少绩效容易看到，于是管理者就盯着这个。
再比如小学生家长，天天就问小孩「今天你在课堂上举了几次手啊」，这种鸡毛蒜皮的事情。
再比如中学，学校和老师老是盯着考了多少分、做了多少题，然而对于「学习的内功」，却用心甚少。
让真正重要的事情「看得见摸得着」，才能从体系上有效的确保「做正确的事情」。
基于这样的理念，我开发了「知识森林」学习系统。它的第一个目的，是让学习者可以创建、看到、管理自己的知识体系。
在这套学习系统中，学生可以创建知识点、创建案例、在他们之间建立关系，看到全局的知识地图，或者选择性的查询特定的局部知识地图。还可以给不同的知识点进行标注，显示为不同的颜色（例如对充分掌握的知识点显示为绿色、对急需提升的显示为红色），从而直观的看到自己的「知识军队」。
协同知识体系建设与管理
更强大的是，这套软件，支持协同的学习。例如公司内部，共同建构知识体系，彼此讨论分享交流，从而有效的支持组织知识体系建设。
就像本书前面，已经讨论了对于创新型组织，关键性的部分知识点，例如X理论和Y理论。
如果公司内部，共同管理知识体系。那么就可以产生协同效应。例如，不同的部门领导者，有实践Y理论的案例。那么，这些案例创建到系统里面，链接到X理论和Y理论，也就实现了案例在组织内部的共享。
这样领导者下次学习X理论和Y理论，可以看到组织内其他部门，都有什么案例经验，学习效果就快了很多。
再进一步想，如果这种协同效应，甚至拓展到外部呢？
例如不同的创新型组织，在X理论和Y理论这个知识点上，分享自己的案例出来（在不涉及保密内容的前提下），那么对于学习者来说，那就是可以快速的积累更丰富的案例经验，甚至还可以讨论交流，这样发展智慧的速度就大幅度提升了。
这套知识森林学习系统，其实也就成了一个「沉淀群体智慧、发展群体智慧」的核心工具，而群体智慧，正是创新型组织运作的基础。
工具与生产力
马克思说，生产工具标志生产力水平。
以前我在微软公司工作，一个很深刻的印象，是公司启动各种项目，首先要讨论的一个重要问题就是「需要什么样的工具支持」。
如果没有合适的工具，那么项目也就很难开展。
那时候我在微软的感觉，是微软内部的工具意识和工具水平很高。而大多数公司，往往是用盲目的人力去堆。
举个简单的例子，就说Excel。
以前有银行的朋友，跟我说她有很急的工作，然后从两个源头拿到了两个数据表，然后一对对不上，眼睛都看花了，让我帮她找找原因。
我用大概20分钟搞清楚了她的业务背景，用10分钟做了一些Excel的公式、数据对比分析，然后红色标出了一些有问题的数据。
她跟我说你怎么这么快，我都干了两天了。
我说你都是在复制粘贴人肉对比吧，这种要会Excel，几个公式就搞定了。
她说每天工作太忙了，没时间学习Excel。
嗯，她每天有时间复制粘贴。
还有次，有家500强公司的HRD，在写毕业论文，然后说因为格式问题很头疼，问我能不能帮她。
我看了一下，她头疼的是什么呢？
她的内容有个目录，目录上有各部分的页号索引。
因为她论文交上去有修改意见，修改之后有些页码就变了，于是她又重新去看每部分在哪一页，然后人肉修改。
这样反反复复。
我就说，Word是有自动的生成索引的功能的。用这个功能，将来更新了内容，只要更新索引，页码自己就变了，没必要手动调。
她说我不知道啊，你帮我做一下吧。
其实，真正有工具和效率意识，本能的就应该去思考，这个工具是不是可以自动生成索引啊？有这个意思，搜索一下，就一大堆答案出来了。
她用着科技时代的工具，还是原始社会的思维，靠人力强行劳动。
而我以前在微软，启动项目大家首先要讨论需要什么工具，寻找合适的，甚至没有首先弄一个出来。看上去前期花时间，但是一旦就绪，后续效率就很高。
这就像古代打仗，攻城不是急于人肉上士兵，而是先推出攻城车，展开，几下子搞定。这就是工具思维。
知识型组织，很多企业都知道是方向，然而升级不了，工具水平低，也是重要的一个原因。
而知识森林学习系统，则是填补这方面空白的一个关键工具，让知识体系建设看得见摸得着，变成团队共同的事情；让知识体系成为组织共享的资产。